Los trastornos de conducta que deterioran el talento de los líderes

Aprovechando el clima de reflexión de Semana Santa, se me ocurrió hablar de los trastornos de conducta que deterioran el talento de los líderes empresariales.

Antes, resulta clave que conozcan la combinación de las siguientes variables: (a) extraversión u orientación hacia el mundo exterior (tendencia a la acción); (b) introversión u orientación al mundo interior (tendencia a la reflexión); (c) racionalidad o tendencia a interpretar la realidad desde el análisis y método; y (d) emocionalidad o tendencia a interpretar la realidad desde las sensaciones y emociones. De éstas surgen cuatro talentos tipo en las organizaciones:
 emociones
            Fuente: www.luishuete.com
  1. Productores (rojos): son perfiles de líderes orientados a la definición de estrategias empresariales y a la obtención de resultados económicos. Valoran la información, los argumentos y la estrategia. Su estilo de trabajo: evaluador. Se comunican de manera lógica, clara y breve. Buscan resolver los problemas, les preocupa el qué y cuándo. Su motivador principal: saberse importantes.
Un ejemplo de líder para este perfil: Warren Buffet.
  1. Administradores (azules): son perfiles de líderes orientados a la eficiencia y calidad. Valoran el orden, tiempo y proceso. Su estilo de trabajo: estructurado, metódico. Se comunican de manera detallada, ordenada y específica. Buscan prevenir los problemas, les preocupa el cómo. Su motivador principal: la seguridad.
Un ejemplo de líder para este perfil: Deming.
  1. Innovadores (amarillos): son perfiles de líderes orientados a la creatividad e innovación. Valoran las nuevas ideas. Su estilo de trabajo: experimental. Se comunican de manera visual e ilustrativa. Buscan reformular las cosas, les preocupa el qué y por qué. Su motivador principal: la sorpresa.
Un ejemplo de líder para este perfil: Steve Jobs.
  1. Integradores (verdes): son perfiles de líderes orientados a las relaciones interpersonales. Valoran las emociones. Su estilo de trabajo: en equipo. Buscan que no haya conflictos, les preocupa el quién. Su motivador principal: la conexión.
Un ejemplo de líder para este perfil: Ed Catmull.
Los trastornos de conducta:
En los párrafos anteriores remarcamos el motivador principal (más no el único) de cada talento tipo: saberse importantes, seguridad, sorpresa y conexión.
Los trastornos de conducta surgen de una alimentación poco nutritiva de los motivadores principales o hambres emocionales de los líderes:
  • El hambre de saberse importante al alimentarse con la búsqueda del protagonismo, fama o éxito laboral (a costa de la vida personal, familiar); conduce al trastorno de conducta llamado narcisismo que deteriora el talento del líder productor y lo empobrece hasta convertirlo en el llanero solitario, que produce resultados económicos a costa de las relaciones (seguramente por su estilo no será sostenible en el largo plazo), siendo este un mal negocio para la empresa y la vida. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales individualistas en lugar de competitivas. El remedio: la humildad y el servicio.
  • El hambre de seguridad al alimentarse con el afán de tener cada cosa absolutamente controlada incluso a costa de la libertad de las personas; conduce al trastorno de conducta llamado obsesión que deteriora el talento del líder administrador y lo empobrece hasta convertirlo en el burócrata, el cual genera sistemas de control rígidos que asfixian la libertad e iniciativa en las organizaciones, trastocando el centro de las mismas, valorándose a las estructuras por encima de las personas, a los métodos por encima de las soluciones. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales jerárquicas y burocráticas en lugar de culturas de calidad. El remedio: la confianza en la providencia.
  • El hambre de sorpresa y variedad al alimentarse con la búsqueda del cambio por el cambio (en el plano personal sería la variedad y diversión desmedidas que ponen en riesgo los espacios de estabilidad como la pareja y la familia); conduce al trastorno de conducta llamado hedonismo que deteriora el talento del líder innovador y lo empobrece hasta convertirlo en el anárquico, que genera organizaciones en donde prima el placer por encima del bien común. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales caóticas en lugar de culturas innovadoras(en donde la creatividad y la disciplina hallan un feliz matrimonio). El remedio: la templanza.
  • El hambre de conexión al alimentarse con la búsqueda desordenada de la aprobación de los compañeros de trabajo, accionistas o clientes; conduce al trastorno de conducta llamado dependiente que deteriora el talento del líder integrador y lo empobrece hasta convertirlo en el “franela”, que genera organizaciones en donde priman la argolla, los compadrazgos, los conflictos de intereses por encima del propósito, valores, objetivos y resultados esperados por la organización. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales paternalistas o clanes en lugar de culturas de trabajo en equipo (en donde primen la unidad y eficiencia simultáneamente). El remedio: la verdad y la caridad.
Todos los trastornos anteriormente descritos se curarán en el largo plazo si los líderes gozan de libertad interior, esta será posible si tienen satisfechas y nutridas cada una de las hambres emocionales y esto pasa porque recurran a las fuentes de alimento nutritivo, las diferentes dimensiones de la existencia: espiritualidad, desarrollo personal, pareja, familia, amigos, trabajo, cultura, deporte y salud, servicio social, etc.
Solamente una vida equilibrada y nutritiva conseguirá liberar al líder de la adicción a la fama, dinero, diversión e imagen; y sin adicciones podrá desplegar su talento al máximo para contribuir a la humanidad y realizarse sirviendo…
Los aliento a que “acumulemos tesoros en el cielo, donde ni la polilla ni el moho los destruyen, ni hay ladrones que perforen las paredes y se los roben; porque donde está nuestro tesoro, ahí también está nuestro corazón.” (inspirado en Jesús de Nazaret)
¡Feliz Semana Santa!

Mejora tu rendimiento laboral, gestiona los límites de la voluntad

El reconocido psicólogo social: PhD Roy Baumeister, investigador y psicólogo de la Universidad Estatal de Florida, ha invertido más de una década a la investigación de aquello relacionado con la fuerza de la voluntad.

Algunos de sus hallazgos más recientes, denotan una fuerte correlación entre la toma de decisiones, la fuerza de voluntad, el autocontrol y la glucosa (principal fuente de energía para el cuerpo humano).

Cada decisión que toma el ser humano genera un consumo energético considerable que disminuye las reservas de la voluntad. (Es importante saber que el cerebro requiere el doble de energía que el resto de las células del cuerpo).

Esto se puede comprobar horas después de haber empezado la jornada laboral, cuando se experimenta la necesidad de tomar alimentos o bebidas dulces, señal inequívoca que el cuerpo emite para alertarnos de recargarnos de glucosa.

Conocer cómo funcionamos es muy útil para predecir el nivel de autocontrol, perseverancia y rendimiento.

“En un estudio de Baumeister se hizo pasar a varios participantes a una habitación en la que se olía el aroma de galletas recién horneadas. La mesa en frente de ellos tenía un plato de galletas y uno de rábanos. A algunos sujetos se les pidió que probaran las galletas, mientras que a otros se les pidió que comieran los rábanos. Posteriormente se les dio un lapso de 30 minutos para que completaran un difícil rompecabezas geométrico. Baumeister y sus colegas encontraron que las personas que comieron los rábanos (y resistieron a las tentadoras galletas) se dieron por vencidas después de 8 minutos, mientras que los que tuvieron la suerte de probar las galletas perseveraron en promedio por 19 minutos. Ejercer la fuerza de voluntad para resistirse a las galletas al parecer drenó el autocontrol de los sujetos para eventos posteriores.” (1)

Después de leer lo anterior seguramente estará acordándose de episodios de baja performance en el trabajo y encontrando explicaciones razonables.

A continuación proporcionaré unos tips muy útiles y fáciles de aplicar para administrar las reservas de voluntad de manera estratégica para lograr un rendimiento sostenido durante la jornada laboral:

1. Desayune siempre.

2. Realice las tareas que le resulten más demandantes de energía a primera hora del día.
Ingiera alimentos 5-6 veces al día (incluidos el desayuno, almuerzo y una ligera cena).

3. Coma alimentos que proporcionen niveles de glucosa estable al cuerpo, que de lo contrario requerirá ingerir alimentos y bebidas con mayor frecuencia (incrementando los niveles de grasa en el cuerpo, restándole salud y agilidad)

4. Concéntrese: No se distraiga con actividades que no son ni urgentes ni importantes, como por ejemplo: el multitasking, responder emails y llamadas a cada instante (¡hágalo por bloques); que ya sabe que estas actividades le consumen la energía que requiere para enfrentar las más importantes y demandantes.

5. Procure realizar de manera automática aquellas actividades rutinarias y simples, ya que así ahorrará energía que le será de mucha utilidad cuando toquen los problemas que requieren de pensamiento complejo.

6. Huya de las distracciones, que enfrentarlas restan energía (e incluso con el paso de las horas aumentan las probabilidades de acceder a ellas y desenfocarse).

7. Administre la energía del cuerpo humano igual o mejor que si lo hiciera con el combustible de su automóvil…  

(1) American Psychological Association

La peor combinación para la toma de decisiones: La arrogancia con ignorancia

Ayer estuvimos reunidos un grupo de profesionales conversando sobre empresas exitosas que de pronto empezaron a experimentar problemas de fidelización de clientes, ventas, etc, hasta caer estrepitosa e inusitadamente…
En mi opinión todo factor externo del negocio se resiente en el mediano plazo cuando se han debilitado los factores de excelencia o internos en el corto plazo, es decir: cuando se ha producido un empobrecimiento del talento y liderazgo de colaboradores y ejecutivos.
Recordemos que los home runs de ayer no dan la victoria en el presente. Los activos intangibles o propulsores del talento y liderazgo son las actitudes, conocimientos y habilidades. 
La raíz del empobrecimiento del talento y liderazgo reside en aquella actitud que suele «dinamitar» silenciosamente la estructura de una organización, la famosa: arrogancia.
La arrogancia en el ámbito empresarial surge cuando los líderes de una organización tienen una elevada autoconfianza y una baja humildad; frente a los triunfos se inflan y frente a los errores minimizan su actuación o culpan a terceros (colaboradores, proveedores o clientes).
El mayor problema para la labor fundamental de un líder, tomar decisiones, reside en: no ver la realidad tal cual es. Mientras la empresa siga en la cima, estos «líderes» decidirán sin observar o minus-valorando los riesgos de mercado, operacionales, financieros, organizacionales … ¡tamaña miopía!
Sobre-estimarán las fortalezas de la organización, sub-estimarán al entorno de negocios; hasta que producto de una combinación nada favorable de estas últimas variables… inevitablemente empiece la organización a resbalar por una pendiente inclinada que termina en el precipicio …
Producto de una investigación Jim Collins escribió el libro How the Mighty Fall, en el cual extrae como una de las principales conclusiones que el origen del fracaso de las organizaciones poderosas reside en la arrogancia de sus líderes. 
El evangelio metafóricamente nos dice que un ciego no puede guiar a otro ciego; y ahora imaginémonos como guiará alguien «ciego», que cree ver la realidad tal cual es…

Lo que ocurre es que la ausencia de humildad provoca que la inteligencia y las capacidades (estratégicas, ejecutivas y de liderazgo) al momento de decidir no se adecuén a la realidad y se sesguen obstinadamente a lo que se cree («esto siempre ha funcionado así) y no a lo que es (los problemas reales, criterios y alternativas de solución).

Finalizando: aquel que esté libre de pecado que tire la primera piedra, … como seguramente todos hemos tropezado en algunas ocasiones, toca examinarnos primero a nosotros mismos y después aconsejar a los demás: empezando por aquellos que tienen poder (debido a su nivel de impacto en las personas y porque son a quienes les suele llegar al último las malas noticias)… seguramente decidirán mejor con mayor información…
Hasta la próxima…

La fórmula del liderazgo

En este blog buscamos sintetizar las ideas principales en torno a las cuales desarrollar líderes empresariales.En sencillo: LIDERAZGO es la capacidad de influir en otros y esto se da si se cumple la siguiente fórmula: si el ejecutivo es creíble y fiable.

a) La credibilidad es producto del carácter de la persona, es decir: de su toma de decisiones habitual, en la cual siempre mide y decide sobre los impactos y aprendizajes en los demás. Esta primera variable genera influencia a nivel humano. En la medida que no haga aquello sus motivaciones se volcarán hacia sí misma, empobreciendo su calidad motivacional.
b) La fiabilidad es producto del desempeño de la persona, por lo tanto alguien que resuelve problemas sobre una ciencia, tema o desafío profesional en cuestión y lo hace con efectividad, adquirirá influencia operacional. En la medida que pierda efectividad, deteriorará su talento.
 a + b = Liderazgo

En el mundo actual ambas variables son fundamentales para el ejercicio del liderazgo o: ¿acaso ustedes confiarían en un competente sin escrúpulos (o individualista) o quizás en alguien con virtudes humanas pero sin competencias para resolver los problemas de las organizaciones?

La felicidad en el trabajo

¿Cuántas personas desean un trabajo diario apasionante?, ¿cuántas anhelan ser felices en el ámbito laboral?, ¿acaso la frustración en el ámbito laboral no impacta negativamente las otras dimensiones de la vida?
Absolutamente toda persona desea vivir 8 horas diarias, que a veces son más, apasionantes, intensas, en donde más allá de los desafíos y problemas (que armonizar los intereses humanos y ordenar los bienes temporales conllevan) pueda alcanzar tal aspiración.
Sin embargo, a pesar de todo lo anteriormente dicho, muchas personas, mantienen en la práctica el paradigma de que el trabajo aporta salario y capacitación, con los cuales, en el mejor de los casos, comprar aquella “felicidad”. Nada más erróneo: la felicidad es una de las consecuencias queridas, por toda persona que busca una vida desarrollada en todos sus aspectos: familia, trabajo, sociedad, cultura, trascendencia…
¡Es posible tener una vida laboral intensa!, ¡es posible ser auténticamente feliz en el trabajo! Y esto es algo que se encuentra al alcance de todo ser humano, que, eso si: haya podido filtrar los paradigmas culturales de la revolución industrial, es decir: la primacía del tener y poder sobre el ser.
Porque la clave para lograr ser feliz en el trabajo es: estructural, antropológica, existencial; aquella sólo es posible si se conecta el ser con el quehacer… De eso hablaremos en los próximos posts…

Riesgos en la toma de decisiones

Tomar decisiones es la tarea más importante de quien ejerce liderazgo. En medio de entornos competitivos acelerados y en pleno diseño de las estrategias de las empresas para los próximos años, en donde está en juego el futuro de las compañías, se hace necesario potenciar esta competencia.
Los líderes empresariales toman decisiones en gran medida a través de procesos inconscientes que los neurocientíficos llaman patrones de reconocimiento y etiquetado emocional o experimental.
Aquellos procesos suelen utilizarse para tomar decisiones rápidas, que pueden resultar inefectivas al estar distorsionadas por sesgos del pensamiento como el interés propio, los apegos emocionales o los recuerdos engañosos de haber obtenido resultados positivos (producto de factores exógenos) con decisiones equivocadas.
Reconocer y trabajar sobre aquellos sesgos resulta crítico para evitar decisiones que lleven a la implementación “eficiente” de estrategias erradas que terminen generando, en condiciones normales, el fracaso de las organizaciones.

El arte de conjugar el ciclo de vida de la empresa y el directivo

Cada ciclo directivo dura entre 5 y 7 años, pero la permanencia de un trabajador en una empresa está –en promedio– en 4,5 años, ¿cómo conjugar ambos indicadores para evitar perder al talento que tiene una empresa y que puede terminar convirtiéndose en el líder que necesita?
 
Hay un dato que dramatiza aún más la situación sobre la retención del talento: la generación Y, aquellos que gobernarán las empresas durante los próximos años, rotan en promedio cada 2 años de empresa.
La gente rota porque no está satisfecha ni comprometida. Los colaboradores no encuentran satisfacción con el puesto que desempeñan debido a que suele existir una desalineación de las funciones con los talentos, lo que los lleva a perder oportunidades de disfrutar con lo que hacen (¿quién dijo que placer y deber fueran irreconciliables?) y según Benziger, gastan 100 veces más energía para desempeñar las funciones que no son propias de su talento… imaginémonos como terminan la jornada laboral: ¡burn out!.
Por otro lado: la voluntad no se compromete cuando el proyecto empresarial en cuestión no les ilusiona. Esto último ocurre porque los que dirigen las empresas pierden de vista la satisfacción de las diferentes necesidades humanas de todos los stakeholders, reduciéndose al plano material, el cual aunque urgente, no termina siendo el más importante. Se pierde la gran oportunidad de maximizar las motivaciones humanas para la construcción de verdaderas instituciones, equilibradas, que integren trabajo con familia, con propósitos de valor añadido, que además de aportar al PBI y a la generación de puestos de trabajo, contribuyan con el desarrollo humano integral de todos los involucrados. Urge integrar el ser con el quehacer, alma-cuerpo, saber que tratamos con personas humanas y no con máquinas…
Ahora, suponiendo que se logra el nivel de engagement deseado surge la inquietud de qué hacer cuando las investigaciones sugieren una rotación directiva cada 5-7 años. Al respecto: tiene que comunicarse con transparencia los objetivos y ciclos deseados en cada rol directivo y las oportunidades futuras de rotación en cargos directivos a otras áreas de la empresa o la posibilidad de que la empresa dote al directivo del servicio de outplacement. Esto será comprensible en tanto y en cuanto el directivo sea humilde y sepa que no es Superman, que toca cambio de ciclo, que es hora de renunciar a los frutos y poner sus talentos al servicio de nuevos proyectos ya sea dentro de la empresa o en otras empresas que los requieran.

Causas de la decadencia de las empresas

Jim Collins debe ser uno de los pensadores  contemporáneos del management más agudos y prudentes.
En su libro: Cómo caen los poderosos nos explica los hallazgos encontrados en una investigación mixta para determinar las causas, etapas y factores recurrentes que suelen alimentar un círculo vicioso por el cual las empresas e instituciones inician el período de decadencia.
Haciendo una síntesis y comentarios del libro podemos indicar que el período de decadencia de una empresa muestra las siguientes causas conexas:
1.  La arrogancia nacida del éxito: Surge cuando los directivos se dejan llevar por la arrogancia, la «embriaguez» producto del éxito y se pierde la comprensión perspicaz y la reflexión sobre los verdaderos factores producto del éxito empresarial y del factor suerte en estos factores, sobreestimando sus propios méritos y capacidades.
2. La búsqueda desordenada de más: La arrogancia genere un aprendizaje negativo: el éxito inicial suele hacer pensar que las cosas andan por buen camino y bloquea a los directivos sobre la realidad de la institución y la consistencia de ésta para enfrentar los desafíos futuros. Esto último ocasiona que comiencen a incursionar en aquellos campos en donde no pueden ser grandes o a crecer más rápidamente de lo que pueden lograr con excelencia o ambas cosas. Se desvían así de la creatividad disciplinada que las llevó a la grandeza. Un indicador para reconocer que las organizaciones se encuentran en esta etapa es verificar si la empresa ha rebasado su capacidad para llenar sus puestos clave con las personas indicadas. Finalmente es importante resaltar que no sólo la complacencia al cambio o a crecer constituyen un peligro para cualquier empresa exitosa sino también el exceso de crecimiento, este último factor es una mejor explicación de la caída de los titanes.
3. La negación del riesgo y del peligro: Al entrar en esta etapa las señales internas de alerta comienzan a acumularse, pero los resultados externos de la empresa siguen siendo lo suficientemente buenos como para desechar los datos preocupantes o para limitarse a pensar que las dificultades son transitorias, cíclicas o no tan malas y no hay nada fundamentalmente mal. Los directivos tienden a subestimar los datos negativos, viene la tentación de matar al mensajero que siempre trae las malas noticias (eliminando quizás aquellas alarmas oportunas para revertir la situación), surge la endogamia, se sanciona la discrepancia y se amplifica lo positivo. Se empiezan a correr riesgos desmedidos, se olvida de consolidar el modelo del negocio, surgen los primeros tropiezos y se echa la culpa al entorno.
4. La búsqueda ansiosa de la salvación: La crisis se hace aguda y se intentan todo tipo de fórmulas para revertir la situación, se recurre a las prácticas antiguas, líderes visionarios o carismáticos, transformaciones radicales de procesos, personas y cultura; algunas medidas funcionan, pero su resultado casi siempre es de corto plazo y tardío para revertir la situación.
5. La capitulación ante la irrelevancia o la muerte: Se socavan la fortaleza financiera y esíritu individual hasta el punto de que los líderes abandonan toda ilusión de construir un futuro esplendoroso. Algunos directivos se degradan, en otros la institución se atrofia hasta su máxima insignificancia; y en los casos más extremos: la empresa sencillamente muere.
Seguramente las realidades empresariales tampoco es que tengan vocación de eternidad pero seguramente sorprenderán las muertes prematuras de proyectos empresariales u organizacionales que tenían mucho que aportar al bien común de la sociedad y de manera más sostenida.
Seguiremos con más en próximos posts…
 

Crisis de talento?

Hace poco participamos del 21 congreso peruano de gestión de personas. La temática giró en torno la crisis del talento.

Al respecto de aquello opino que la crisis radica en la sub utilización y des colocación del talento, ya que no existe ser humano que no posea talento: lo que existe son personas cuyos trabajos tienen una des alineación entre talentos y pasiones.

Sub utilización del talento:

Poner tus talentos (Knowledge, Skills) en aquella industria, sector, producto o servicio que no te apasionan (motivan internamente).

Usando un símil deportivo: es equivalente a jugar en posiciones acorde a tus características y habilidades pero en el deporte que no es de tu mayor preferencia. Ciertamente podrás ser más o menos eficaz, pero difícilmente explotarás todo tu potencial, ya que tus motivaciones más profundas carecerán de un espacio natural de despliegue.

Des colocación del talento:

Trabajar en aquella industria, sector, servicio o producto de tu preferencia pero en posiciones que no están acorde a tus características y habilidades.

Es equivalente a un jugador desempeñándose en su deporte favorito pero en la posición incorrecta. La ignorancia sobre la importancia de realizar acciones acorde a las fortalezas personales y la creencia de que la motivación lo puede todo, puede llevar en la práctica a la frustración del colaborador en cuestión y a un mal «karma» del equipo con el mismo, mermando en su autoeficacia; cuando de lo que se trata es de ubicarlo con sensatez en aquellas posiciones acorde a sus habilidades, aquellas en las cuales seguramente dará un mayor aporte a la organización.

Finalmente: Imaginémonos a un jugador trabajando en posiciones acorde a sus características, habilidades personales y en su deporte favorito. Cómo será su nivel de desempeño?, cual será el impacto en la mejora de los servicios? cual será el impacto en el equipo y en el desarrollo de la organización?, cómo mejorará la eficiencia y los resultados de la organización?…

Dónde te encuentras en tu vida profesional?, cómo configuras los equipos que diriges?, qué criterios consideras en la selección, evaluación y desarrollo de tus colaboradores?

Busquemos conectar el ser con el quehacer y el trabajo será muy satisfactorio, amén de los mejores resultados que con toda certeza se obtendrán de llevar a cabo esta alineación humana y estratégica .

Las decisiones de gobierno

La actividad empresarial requiere de ciertas propiedades que nos hacen referencia a una actividad de esta naturaleza: virtudes morales y creación de riqueza. Ambas son condiciones necesarias, pero si las consideramos de forma aislada resultan insuficientes.

El extremo economicista es resultado de directivos que confunden a las personas con máquinas y terminan tomando decisiones racionalistas y reducidas al plano económico.

El extremo sentimentalista es resultado de directivos que confunden a las personas con «animales» y terminan tomando decisiones sentimentalistas.

La síntesis que nos libera de estos extremos antagónicos es la racionalidad movida por una capacidad evaluativa sobre el impacto de las decisiones en el beneficiario y las consecuencias en el desarrollo de las virtudes morales en el decisor.

Esto último coadyuva al desarrollo del criterio de consistencia en la toma de decisiones, al talante de liderazgo del directivo y al despliegue de la dimensión de la unidad de la organización.

Por otro lado deben considerarse y desarrollarse los criterios de eficiencia y eficacia en la toma de decisiones, los mismos que coadyuvan al desarrollo del talante ejecutivo y al de estratega, y al despliegue de la dimensión de la atractividad y unidad de la organización.

La consideración de los criterios de consistencia, eficiencia y eficacia para la toma de decisiones corresponden al modelo antropológico humanista, mientras que la consideración de los criterios de eficiencia y consistencia corresponden al modelo psicosocial, en tanto que tomar únicamente la eficacia como criterio de toma de decisiones corresponde al modelo mecanicista.

El directivo será confiable en la medida de sus intenciones y competencias. En la práctica empresarial una persona noble sin competencia para tomar decisiones ejecutivas y estratégicas es tan perjudicial como una persona vil con competencia para tomar decisiones ejecutivas y estratégicas.

Por lo tanto para desarrollar un directivo integral debemos trabajar en la racionalidad económica, sociológica y ética.

Esta racionalidad será desarrollada en la medida que el directivo mida las consecuencias de sus acciones con prudencia.

Como puede verse: la ética no se reduce al análisis de los actos morales, sino que contempla la forja de virtudes morales en los decisores.

De estos se espera una unidad entre la vida profesional y privada ya que la consistencia lógica nos indica que es im-posible tener alguien virtuoso aquí y vicioso allá, dado que la persona y su carácter se mantienen en su núcleo fundamental en el trabajo y en la casa.

Así mismo se espera de los directivos virtudes operativas que denoten un aprendizaje en sus decisiones empresariales y funciones laborales cotidianas, de tal forma que además de buena persona ejerzan como profesionales efectivos que impacten en el devenir de organizaciones felices y desarrolladas porque sería contradictorio el resultado opuesto e incluso aquellos parciales, como puede ser el tener organizaciones felices, poco desarrolladas y con fecha de defunción.