Culturas abiertas al aprendizaje

En esta era del conocimiento resulta de vida o muerte el desarrollo de culturas organizacionales abiertas al aprendizaje.
Para ello se requieren políticas, pero sobretodo la decisión de los líderes de promover organizaciones sanas en donde pueda florecer todo el potencial de las personas.
Percibo en las organizaciones en Perú, en especial en organizaciones grandes y antiguas una tendencia a la jerarquía y a la burocracia que impacta negativamente en el ambiente laboral produciendo rigidez, quitando grados de libertad y la autonomía necesaria a los colaboradores, desacelerando el desarrollo del talento para enfrentar con mayor capacidad el cambiante entorno empresarial.
Así mismo existen culturas, ya sean de mayor o menor tamaño y antigüedad, en donde sus líderes y colaboradores impactan en la salud de la misma con paradigmas limitadores del talento y conductas disfuncionales que contaminan el clima laboral, como por ejemplo: el narcisismo, el perfeccionismo, el histrionismo y la conveniencia.
Esto último, sumado a la cada vez mayor demanda por cumplimiento de objetivos hace difícil el despliegue del talento. Por el contrario: prácticas que psicológicamente no transmiten seguridad, en medio de un entorno en sí mismo demandante, provocan que las personas tiendan a experimentar mayores niveles de ansiedad y temores que secuestran la capacidad cognitiva y el desarrollo de todo el potencial que albergan, como apreciamos en la lámina de C. Edmondson, que compartimos a continuación:
Esto nos lleva a reflexionar sobre los niveles de toxicidad que tenemos en las organizaciones. Esta surge cuando los líderes y colaboradores han deteriorado su carácter con enfermedades motivacionales como: soberbia, ira, vana-gloria, envidia, avaricia, etc.
Estas enfermedades motivacionales terminan mermando la calidad motivacional de las personas y empujándolas a tratar a los demás en función a sus miedos, apegos e intereses.
Sólo el amor supera el temor, transmitir colaboración y confianza en una cultura empresarial destierra el individualismo y el miedo a fallar, permitiendo multiplicar la capacidad del ser humano de aprender, arriesgar, innovar y emprender.
¿Cuánto valor se pierden las organizaciones al no preocuparse de fomentar ambientes psicológicamente saludables?, ¿cuánto talento reprimido?, ¿cuánto bien desperdiciado?

Trabajar la complejidad con simplicidad

 
En medio del escenario cada vez más complejo de los negocios, el trabajo humano experimenta un incremento exponencial en las actividades a realizar.
 
Muchos colaboradores tienen una sensación de ahogo frecuente, producto de las urgencias crecientes, las cuales secuestran la capacidad de las personas de tomar perspectiva y pensar en hacer las cosas diferentes para enfrentar con astucia la complejidad. Para muestra un botón: la cantidad de información disponible convierte en todo un reto la capacidad de comunicación de las empresas.
 
Tenemos a organizaciones exitosas, tales como: Apple, Amazon, Zappos, Pixar, etc; que gracias a sus creativos inteligentes; han encontrado la fórmula para combatir la complejidad: la simplicidad.
 
Ken Segall, Creador de la Campaña Think Different de Apple, comenta en su libro: Increíblemente Simple; que la obsesión por la simplicidad en la cultura organizacional de Apple la ha llevado a convertirse en una de las empresas líderes del mundo de los negocios.
 
Hay mucho que aprender de Apple. A continuación compartiremos los 10 principios de la simplicidad que utiliza la empresa de la manzana y que pueden implementarse en la cultura de su organización:
 
1.    Think brutal: Evitar las verdades a medias y tener líderes “brutalmente” sinceros, pidiendo a sus colaboradores lo mismo. Las personas estarán más centradas, positivas y productivas, sin tener que adivinar lo que está pensando. Evitarán perder tiempo y energía valiosa para más adelante.
2.    Think small: A la hora de formar grupos de proyectos prometer lealtad a la construcción de grupos reducidos de personas con talento (para aquellos desafíos). Estos tienen la moral más alta, son más eficientes y generan mejores resultados. Para que esto funcione de maravilla requiere de la involucración del agente de decisión final, que de aparecer solamente al final del proceso para decir sí o no, es muy probable que genere retrocesos, frustración y mediocridad en el grupo.
3.    Think minimal: Cuando intente comunicar más de una cosa es probable que fragmente la atención de sus interlocutores, por lo tanto: lo importante es que recuerden el mensaje principal y cuanto más comunique más difícil les será hacerlo. Asegúrese de simplificar su propuesta y hacerla más atractiva.
4.    Think motion: Es tan importante tener a las personas adecuadas como al calendario adecuado para la ejecución de las tareas. No hay que confiarse del calendario más cómodo que está demostrado que un nivel razonable de tensión provoca que las cosas avancen con determinación y constancia. Si establecen calendarios más largos estarán dando cabida a que se presenten más ideas en momentos innecesarios. Es vital que las cosas se sigan moviendo, que no se interrumpan. En mi humilde opinión creo que siempre lo perfecto es enemigo de lo bueno.
5.    Think iconic: Cristalice sus ideas en una imagen que simbolice el espíritu de la misma. No se olvide nunca del poder que tiene una imagen para transmitir en menos tiempo más información que las palabras. No se trata de decorar sino de transmitir la esencia de una idea a través de una imagen simple y sólida.
6.    Think phrasal: No por usar palabras inteligentes parecerás más inteligente. Lo mejor que se puede hacer es expresar una idea con sencillez y con una claridad perfecta. Es mucho más efectivo comunicar utilizando el lenguaje del otro, utilizando palabras sencillas. La simplicidad tiene su propia forma de inteligencia: dice mucho diciendo poco. Al respecto: la página web de Apple es un manual de inteligencia en comunicaciones.
7.     Think casual: Obtendrá mejores resultados dialogando espontáneamente con los colaboradores y clientes que haciendo encuentros formales. Si opera como una empresa más pequeña, menos jerárquica; todo el mundo será más productivo y la empresa tendrá más probabilidades de seguir creciendo.
8.    Think human: Atrévase a ir más allá de los números y piense también con el corazón. Tenga en cuenta que lo intangible es tan real como lo tangible y mesurable; e incluso más. Recuerden que todos los stakeholders están formados por seres humanos y hay que hablarles en su idioma. Sea fiel a su “especie”.
9.    Think skeptic: Sea escéptico a las personas que frente a los desafíos dan respuestas negativas que pueden desalentar a la organización de probar nuevas formas de hacer las cosas. No deje de escucharlos pero practique lo que hacía Steve Jobs: era implacable en pedir a las personas la ejecución de las ideas en las que creía firmemente. La simplicidad no tiene miedo de actuar basándose en el sentido común aunque vaya en contra de la opinión de un experto.
10. Think war: Si una de las ideas está en situación de vida o muerte tienes que utilizar tus mejores armas. Recuerda que cuando la vida está en juego la guerra no es limpia y tendrás que aprender a movilizarte con estrategia (aquí no estoy de acuerdo con lo que propone Ken Segall de practicar la competencia desleal: ¡jamás!). El arma más efectiva en una guerra es la pasión que sientes por tu idea.
Para finalizar:
Procure que la simplicidad se convierta en una “religión” dentro de los proyectos y equipos en toda su organización de tal forma que sea un elemento que configure la cultura y la ejecución de la estrategia de la empresa. La simplicidad suele ser contagiosa si logran que los líderes y colaboradores perciban sus beneficios. La simplicidad optimizará la forma de hacer las cosas, permitirá una mejor penetración de la empresa en el mercado, servirá con prontitud a los clientes, ahorrará tiempo e incrementará el impacto, ingresos y sostenibilidad de la empresa.

Claves para desarrollar Equipos de Alto Rendimiento

La aceleración del cambio externo viene siendo mayor a la capacidad de cambio-aprendizaje que tienen las organizaciones. Esto demanda una gestión estratégica para lograr EAR.
 
 
 
Empresas e instituciones como: Google, Disney-Pixar, Amazon, IESE, etc; son EAR (equipos de alto rendimiento) que se caracterizan por contar con diversidad de talentos y una filosofía compartida en su ADN.
 
Reflexionemos al respecto:
 
a)      Diversidad de talentos:

Equipos que tengan diversidad de talentos gozarán de diferentes perspectivas sobre la realidad, lo cual multiplicará las posibilidades de crear una mayor gama de alternativas para enfrentar los problemas que se les presenten.
 
Es fundamental tener en las organizaciones a talentos productores (que tienen como meta los resultados) y administradores (que tienen como meta la eficiencia); ambos orientados a la estructuración del trabajo, y mayormente enfocados en solucionar los problemas de corto plazo. Así mismo, resulta vital tener a talentos emprendedores (que tienen como meta la innovación) e integradores (que tienen como meta el desarrollo de las personas); ambos orientados a la flexibilidad en el trabajo, y mayormente enfocados en solucionar los desafíos del largo plazo. 

Aprovechamos para hacer recordar que los productores y emprendedores van a una mayor velocidad que los administradores e integradores. Definitivamente; en función a las características de la empresa, del ciclo de vida, del área y funciones en particular; los líderes deberán discernir si incorporar en el ADN organizacional a unos talentos u otros.
Sin embargo: asegúrense de tener siempre aquellas 4 diferentes perspectivas representadas en su organización que esta mezcla permitirá la aparición de insights y la disrupción necesaria para el desarrollo de innovaciones en el modelo del negocio; incrementándose la capacidad de cambio aprendizaje de las empresas e instituciones para hacer frente a la aceleración de las necesidades de los usuarios y mercados (producto de la aparición exponencial de las tecnologías de la información).

Para que la identidad de la organización permanezca y las discrepancias se resuelvan de una manera funcional es fundamental que los equipos gocen de una filosofía compartida.
 b)     Filosofía común:

La filosofía compartida es el pegamento antropológico que cohesiona las voluntades de los diferentes talentos de una organización.
 
Esta permite que las personas se sumen en torno a un proyecto que persigue un propósito elevado, que aglomera una serie de ideales y valores.
 
“Apple quería cambiar el mundo. No se fundó como un modo de hacer dinero, buscaba significar algo. Asegúrate de tener un sentido y el dinero vendrá…”(Guy Kawasaki) (esto último: como justa contraprestación a un servicio de calidad). La gente pone sus manos si le pagas, pero pone su inteligencia y corazón si el trabajo tiene un sentido, si persigue una causa. Entonces la motivación no solo será extrínseca (ganar dinero), sino intrínseca (ser mejor profesional) y trascedente (ser mejor persona).
 
Cuando los líderes y colaboradores persiguen una meta superior a sus individualidades, las discrepancias se solucionan  en torno a la idea que resuelve mejor los problemas y desafíos de la organización, y que contribuye más efectiva y consistentemente al propósito que se persigue. De esta manera las diferencias terminan sumando, generándose las complementariedades y complicidades en un equipo.

 
Tips para desarrollar EAR:

  1. Tenga un propósito vivificante para su organización.
  2. Contrate personas maduras y con talentos diversos.
  3. Demórese en contratar.
  4.  Saque a las manzanas podridas: apúrese en despedir (esto es fácil si el presupuesto para despidos,       moralmente justificados, lo permitiera).
  5. Genere mecanismos de comunicación y colaboración formales e informales.
  6. Fomente la confianza a través del conocimiento interpersonal.
  7. Una vez construida la confianza: atrévase a discrepar.
  8. Adopte las mejores ideas que contribuyan con el propósito y los resultados (¡ambos!).
  9.  Definan las responsabilidades y autoridades competentes. Una indefinición, sobretodo en          organizaciones más grandes, generan disfunciones en el equipo.
  10. Desarrollen un sistema de incentivos que promueva la unidad en lugar del individualismo.
  11. Midan el desempeño en función a la contribución con el propósito organizacional.
  12. Trabaje el ego de sus líderes a través del coaching y busque que sus colaboradores tengan una vida equilibrada, porque si el trabajo termina siéndolo todo para ellos, terminarán haciendo cualquier cosa por mantener el mismo (muchas veces contrarias al bien del equipo).

La vida, el negocio

 
Estos días reflexionaba sobre las prioridades en la vida del hombre contemporáneo. ¿Qué cosas ponemos primero en la agenda y cuáles relegamos a la cantidad de tiempo disponible? Goethe expresaba con sabiduría que las cosas que más importan no deben estar nunca a merced de las cosas que importan menos.
 
¿En cuántos negocios, estudios y demás se mete el hombre moderno?, ¿cuál será el impacto de que la vida toda sea tratar de proyectos, habilidades y dinero? Observamos que en este prototipo de vida crecen el aprecio y estima por el conocimiento y los números, decreciendo el aprecio y estima por la virtud (humildad, gratuidad, generosidad, etc). Esta ausencia suele provocar que el ser humano se permita faltar antes a la vida personal/familiar/comunitaria que a los negocios y proyectos de “auto-realización”.
 
Para muestra un botón:
 
El año 2013 Ipsos Perú informó sobre los factores que contribuyeron a alcanzar el éxito profesional entre ejecutivos de las empresas top mil del país. El objetivo de este estudio fue dar a conocer cuáles son las características de estas personas y qué sacrificios han tenido que hacer para obtener los logros profesionales alcanzados. “En base a lo analizado concluimos que estos ejecutivos dedican, durante el día, muchas horas al trabajo, incluso en los fines de semana y en sus vacaciones. Su perfil, altamente competitivo, los empuja a un ritmo de vida muy intenso en el cual nunca se desligan por completo de sus responsabilidades empresariales”, señaló Alfredo Torres de Ipsos Perú.
 
Al respecto del último párrafo: esto no sólo es des-humanizante sino insostenible para el desarrollo del país, hay algo que regenerar en los modelos organizacionales.
 
En esa misma investigación: El 47% refirió que “siento que no tengo tiempo suficiente para jugar con mis hijos”, el  45% indicó que “quisiera estar más satisfecho con más aspectos de mi vida”, el 41% expresó que “siento que no dedico tiempo suficiente a mi pareja”, el 38% precisó que “me es difícil cenar con mi familia los días de semana, y el 32% mencionó que “no tuve tiempo para celebrar mi último éxito personal o laboral”. (Fuente: larepublica.pe)
 
De acuerdo a su situación en aquel año: tres de cada diez sentían que no lograban disfrutar de su vida a plenitud. El 36% refirió que “son más las veces que llego a casa y encuentro a mis hijos dormidos”; el  30%, “siento que no puedo disfrutar mi vida a plenitud; el 32%, “solamente salgo a cenar a solas con mi pareja en ocasiones especiales como en nuestro aniversario o en San Valentín;  el 27%, “en ocasiones he dejado de ir a eventos importantes (bodas, cumpleaños, etc.) por obligaciones laborales” y el 20%, “siento que los lunes son los días más pesados y me ponen de mal humor”. (Fuente: larepublica.pe)
 
En el año 2015, “según el índice de equilibrio vida-trabajo, realizado por Semana Económica e Ipsos Perú: El 70% y el 83% de los ejecutivos está satisfecho o totalmente satisfecho con su trabajo, respectivamente. Lo alarmante es que el porcentaje desciende cuando se les pregunta por su equilibrio vida-trabajo: solo el 58% está satisfecho o totalmente satisfecho, es decir que el 42% no alcanza una conciliación satisfactoria. Por otro lado: los gerentes generales son los únicos que pasan a duras penas la línea fronteriza de los 50 puntos. El 71% de ejecutivos reconoce que revisa correos del trabajo durante los fines de semana y el 52% que esos mismos días lo hace porque le gusta estar conectado para enterarse de los pormenores de la empresa.” (Fuente: semanaeconomica.com)
 
Continuando…
 
¿Cuánto tiempo le roban los negocios a la vida en Mayúsculas? Una persona me comentaba en una oportunidad que por atender a un potencial cliente, acortó la visita a su abuela enferma y a las horas volvió… para nunca más volver a verla. ¿Cuántas veces se puede haber postergado a un familiar, amigo o prójimo necesitado de uno, por atender en ese mismo instante una oportunidad “imperdible”?, ¿cuántas veces la comunicación humana puede haberse reducido a mero intercambio de información a través de las redes sociales?, ¿con cuánta frecuencia se visita el cajero y con cuánta frecuencia a los seres queridos? (seguramente aquí surgirán racionalizaciones o excusas como: la distancia, el tiempo, el tráfico… vamos que de fondo es el interés).
 
Es esta una época en la que la obsesión enfermiza por el tener ha trastocado la búsqueda por el desarrollo humano integral (en donde las relaciones humanas, entre otras; tienen un peso importante en la ecuación). El deseo enfermizo de poder, tener y placer suele ser el principio de una esclavitud que puede durar toda una vida…
 
Una vida será exitosa si la vida personal, familiar y comunitaria son también exitosas, no sólo la empresarial o laboral (dicho sea de paso: el éxito en esta dimensión debería “medirse” por cuánto aquella empresa ha mejorado la vida de las personas que trabajan en ella y la de sus clientes a través de los servicios y productos que ofrece y no solamente por la rentabilidad, que ya sabemos que existen empresas que generan good profit y bad profit). El éxito en el trabajo vs el fracaso en la vida personal es un rotundo fracaso existencial, barnizado por un poco más de peso en los bolsillos.
 
Las cosas se han hecho para las personas y no las personas para las cosas. Sin la virtud, cuán poco aprovechan los negocios, talentos y riquezas; y sin aquella incluso: ¡cuánto daño producen!
 
 
 
En una vida en donde todo gira alrededor de uno mismo, las personas terminan convirtiéndose en meros instrumentos y medios para la consecución de los intereses propios, reduciéndose las relaciones humanas a relaciones transaccionales. El ciudadano se reduce a potencial voto, el consumidor a ingresos, el alumno a la vanidad intelectual del profesor, el amigo a contacto, los conocidos a potenciales clientes, la pareja a placer sexual, los hijos a obstáculos. Nada más empobrecedor para la vida social y comunitaria. Al final de la existencia, de cara a la muerte, una vida así: ¿habrá valido la pena?, ¿habrá tenido sentido?…
 
La muerte es lo que nos iguala a todos. Las cuentas de ahorros, propiedades, conocimientos, status y fama no trascienden. Todos morimos como un amasijo de tejido, hueso y fluidos.
 
Entonces surge la pregunta: ¿qué nos garantiza una muerte/eternidad feliz?
 
En ganar esta debería estar nuestra meta, porque el éxito material sin esto último no sirve para nada. “¿Qué le aprovecha al hombre que gane todo el mundo si es en detrimento de su alma?” (Mt. 16,26). Aquí cobra sentido el buscar vivir no sólo cuidando el cuerpo (¡cuidado con el culto al mismo!) sino y sobretodo: cultivando el alma, pues ésta permanecerá cuando el cuerpo sea cadáver. «No amontonen riquezas aquí en la tierra, donde la polilla destruye y las cosas se echan a perder, y donde los ladrones entran a robar. Más bien amontonen riquezas en el cielo, donde la polilla no destruye ni las cosas se echan a perder ni los ladrones entran a robar…” (Mt. 6,19-20)
 
Si tuviéramos que hacer un balance al día de hoy: ¿cómo están los ahorros para la eternidad?, ¿quizás se estén acumulando muchas deudas que luego resulten impagables?, ¿cómo financiar los siguientes años?, ¿qué cambios realizar en la vida?, ¿qué acciones priorizar?, ¿qué nuevas decisiones tomar?, ¿a quién poner primero en la agenda?…
El verdadero negocio es la vida, y sólo la muerte esclarecerá los depósitos y retiros que hayamos hecho en la cuenta de ahorros de la eternidad…

Productividad = Bienestar + Felicidad

En medio de un mundo acelerado resulta vital para la sostenibilidad de las organizaciones promover el desarrollo humano integral de los colaboradores y regenerar los modelos de negocios para hacerlos intrínsecamente humanos y auténticamente eficientes.
Aquello pasa por 2 cosas:
a) Controlar el nivel de estrés que pueden tolerar las personas.
Desafiar a los colaboradores en actividades de su interés, a un ritmo tolerable, los hace experimentar el estrés positivo que incrementa el nivel de desempeño. Sin embargo otorgarle al ser humano más tensión de la que su cuerpo y psiqué son capaces de tolerar, repercute en estrés negativo e inevitablemente los llevará a experimentar desequilibrio, ansiedad y baja productividad.
La capacidad de tolerar el estrés y de permanecer interesados en las actividades laborales, entre otras cosas, tiene que ver con la fortaleza física y anímica del colaborador que se logra con la satisfacción integral de las necesidades humanas.
b) Satisfacer integralmente las necesidades humanas en el ambiente laboral y en la vida cotidiana.
 
La naturaleza humana es vasta y rica, consta de 4 dimensiones fundamentales: física, emocional, intelectual y espiritual.
Cuando las personas satisfacen adecuadamente la dimensión física alcanza el bienestar. Cuando satisfacen adecuadamente las dimensiones: emocional, intelectual y espiritual, experimentan felicidad.
El bienestar proporciona la cantidad de energía requerida y la felicidad otorga la calidad de energía necesaria, ambas variables permiten identificar si el colaborador permanece mayor tiempo en la zona de performance, renovación, supervivencia o burn out.
 
Veamos el cuadro siguiente:

a. Zona de performance: Es la zona en la cual los colaboradores rinden de manera eficiente y sostenida ya que tienen la energía requerida para las actividades cotidianas, producto de estar física y anímicamente en forma.
 
b. Zona de supervivencia: Es la zona en la cual los colaboradores cumplen con sus obligaciones y nada más. Son eficaces y esta no es sostenible ya que carecen de la energía requerida para las actividades cotidianas, producto de no estar física y anímicamente en forma.
 
c. Zona de renovación: Es la zona en la cual los colaboradores disminuyen el nivel de actividad laboral e incrementan el nivel de actividades de renovación para recargar la energía física y anímica  y así poder rendir a futuro de manera eficiente y sostenida.
 
d. Zona de supervivencia: Es la zona en la cual los colaboradores están imposibilitados de cumplir con sus obligaciones. Se vuelven ineficientes e ineficaces. No es sostenible que sigan trabajando, ya que carecen de la energía requerida para las actividades cotidianas, producto de no estar física y anímicamente en forma. Requieren parar por un tiempo y entrar a la zona de renovación.
Apreciamos que la productividad sostenible es resultado de alternar entre la zona de performance y renovación frecuentemente, debiendo discernir en función de la cantidad de energía disponible si la renovación será de corto (horas x día), mediano (semanas de vacaciones) o largo plazo (períodos sabáticos).
Dicho esto, toca a las empresas velar por lo siguiente:

  • Desterrar el voluntarismo del ambiente laboral que hace pensar que la naturaleza humana no tiene límites.
  • Supervisar y auditar la cantidad  y calidad de energía de los colaboradores para saber darles soporte y tomar decisiones prudentes en la asignación de la carga laboral, responsabilidades adicionales y los períodos vacacionales.
  • Concientizar a los colaboradores sobre la importancia de renovarse y recargar las 4 dimensiones del ser humano continuamente.
  • Promover la realización de actividades físicas clave para incrementar la cantidad de energía y la realización de actividades emocionales, intelectuales y espirituales clave para incrementar la calidad de energía de los colaboradores de la empresa.
Al respecto se sugiere:
 
Dimensión Física:
  • Promover las 8 horas diarias de sueño de los colaboradores.
  • Desarrollar la inteligencia nutritiva de los colaboradores.
  • Realizar ejercicios físicos con mayor frecuencia.
  • Alcanzar 30 minutos de ejercicio diario promedio.
  • Tener 2 pausas de 15 minutos diarias para realizar gimnasia psicofísica.

Dimensión Emocional:

  • Equilibrar el trabajo/familia.
  • Promover el cumplimiento del horario de trabajo.
  • Incrementar el sentimiento de valoración profesional y personal.
  • Lograr que los líderes de la empresa expresen reconocimiento laboral y preocupación humana por sus colaboradores.
  • Generar un ambiente de trabajo estimulante.
  • Promover relaciones de confianza entre los colaboradores.
Dimensión Intelectual:
  • Promover ambientes laborales psicológicamente saludables.
  • Desterrar la crítica destructiva y el etiquetaje del ambiente laboral.
  • Evitar distracciones en el trabajo.
  • Enseñar a gestionar el estrés, atención plena y uso inteligente de las tecnologías.
Dimensión Espiritual:
  • Proporcionar un sentido trascendente a los colaboradores.
  • Brindar herramientas para que los colaboradores encuentren su propósito de vida personal, familiar, laboral.
Conclusión:
 
La persona humana no es una máquina y requiere dejar ser tratada como tal. En esa línea los managers están llamados a promover prácticas de desarrollo humano integral al interior y exterior de sus organizaciones y analizar las expectativas de crecimiento económico de sus organizaciones en función a la sostenibilidad del rendimiento humano.

Aquel realismo ayudará a asumir ratios de crecimiento razonables y a rediseñar las operaciones de tal forma que la gente se mantenga mayor tiempo en la zona de performance. Cuidado con gerenciar desde el modelo mecanicista no vaya a ser que por tratar a las personas como máquinas, aunque se obtengan resultados, se incrementen los niveles de rotación o en el mejor de los casos , empresas de esta naturaleza, se queden con trabajadores fundidos y todo sea pan para hoy y hambre para mañana.

Velar por el bienestar y felicidad del colaborador es por tanto deseable en sí mismo, ético y además paga con productividad sostenible.

La pelea del siglo: Good Profit vs Bad Profit

En el mundo empresarial la rentabilidad sea ha erigido en uno de los principales objetivos y el indicador para medir la salud de una empresa. Sin embargo preguntémonos si aquel indicador es capaz de expresar la salud y sostenibilidad de una organización.
Este es el punto de partida para cuestionar los medios y el modelo de negocio con los cuales los propietarios y managers persiguen aquel fin económico, incluso me atrevería a preguntar si acaso  la primacía del fin económico en las motivaciones al hacer empresa no es la causa de la distorsión en el uso de los medios y el correspondiente diseño “inhumano” del modelo de negocio.
En la pelea del siglo XXI tenemos 2 tipos de empresas: las que generan good profit y las que generan bad profit.
Las empresas “Good profit” son constructoras de valor y generadoras de riqueza. Es el caso de empresas que además de obrar con licitud, deciden con ética. Son organizaciones cuyo modelo de negocios y operacional es intrínsecamente humano, es decir: diseñado para promover el desarrollo integral de las personas en las relaciones con sus diferentes stakeholders: colaboradores, proveedores, clientes, etc. Son instituciones que con sus bienes y servicios mejoran la vida de los clientes. Salvaguardan la dignidad y desarrollo de sus colaboradores, distribuyen la riqueza con justicia a lo largo de la cadena de valor. Generan ambientes laborales en donde el compañerismo y la exigencia comulgan. Planifican las operaciones incluyendo en la ecuación las potencialidades y limitaciones de la naturaleza humana, protegen el equilibrio trabajo – /vida personal/familiar, ponen “cargas” laborales razonables y establecen metas de crecimiento prudentes. Desarrollan culturas organizacionales en donde además de competencias técnicas desarrollan virtudes humanas. Gestionan los impactos ambientales y aportan valor a la industria y sociedad en sus diferentes interacciones.
Las empresas “Bad profit” son creadoras de riqueza a costa de la destrucción de valor humano. En el fondo generan riqueza a costa de clientes, colaboradores y proveedores. Sus líderes buscan el máximo beneficio económico sin contemplar los impactos ni necesidades humanas. Ajustan al máximo al pequeño proveedor. Son injustos en la distribución de la riqueza. Pueden engañar al cliente, conscientemente o no, fijando precios desproporcionales al valor real de sus prestaciones, su meta: lograr el excedente del consumidor a toda costa. No consideran la naturaleza humana en el diseño de la producción, tratan a las personas como máquinas. Les parece irrelevante y hasta una falta de compromiso de los colaboradores no dar más de su tiempo personal/familiar (esto sería razonable en la excepción, sin embargo en la repetición es signo de un crecimiento mayor al que las operaciones y personas pueden sostener). Algunas se aprovechan de las necesidades y conflictos humanos para conseguir sus intereses económicos. No les importa mucho el ambiente laboral. Hay las que generan culturas organizacionales que priman el desarrollo de virtudes operativas y les importa poco o nada el desarrollo de virtudes humanas. Buscan cómo “cumplir” las normas ambientales para evitar penalidades legales, tributarias y en su relación con las comunidades sólo quieren la licencia social.
Concluyendo: Las empresas good profit generan círculos virtuosos en su entorno y contribuyen con la transformación positiva del mundo, las empresas bad profit generan disfunciones en el libre mercado, círculos viciosos a su alrededor y transforman negativamente la sociedad.
En esta lucha entre 2 fuerzas transformadoras, cabe preguntar: ¿qué huella están dejando las organizaciones en la sociedad?, ¿cómo va el gap discurso vs realidad?, ¿qué es lo sostenible?, ¿qué mundo dejarán a las generaciones futuras?. Recordemos que lo que hacemos en esta vida, tiene ecos en la eternidad, así que a desafiarnos en maximizar el bien en la gestión empresarial.

Impulsores de la Cultura Organizacional

En medio de un mundo en constante cambio, los líderes empresariales tienen inquietudes frecuentes sobre cómo impulsar la cultura empresarial más acorde a la estrategia e identidad de la organización.
 
Para aquel cometido será preciso discernir sobre las variables eje: estructura y foco (estas servirán más adelante para caracterizar la cultura y/o subculturas de una organización).
 
La estructura tiene que ver con la mayor flexibilidad y libertad de actuar vs el mayor control y enfoque en resultados que tendrán los colaboradores. El foco tiene que  ver con el mayor énfasis en trabajar los aspectos internos de la organización e integración de colaboradores vs el mayor énfasis en trabajar los desafíos  externos de las empresas y alcanzar la diferenciación en el mercado.
 
De aquellas variables surge una combinación genérica, muy compacta y realista de 4 culturas organizacionales tipo, según la tipología de Cameron & Quinn, que analizaremos brevemente a continuación:
 a)      Culturas colaborativas: Orientadas al trabajo en equipo. Valoran el compromiso, colaboración y el desarrollo de las personas. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: facilitadores, mentores, constructores de equipos. Enfocarse en el desarrollo humano y en la participación de los colaboradores en los procesos decisionales generan efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como el Grupo Ferrero, creadores de Nutella.
b)      Culturas jerárquicas: Orientadas al control. Valoran las líneas de tiempo, consistencia y uniformidad. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: coordinadores, monitores, organizadores. El enfoque en el control, eficiencia y buenos procesos producen efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como Bureau Veritas.
c)      Culturas adhocráticas: Orientadas a la creatividad. Valoran la innovación, transformación y agilidad. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: innovadores, emprendedores, empresarios. El enfoque en el cambio, agilidad, transformación e innovación generan efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como Google, Apple, Pixar, etc.
 
d)      Culturas de mercado: Orientadas a la competitividad. Valoran las metas, competir en el mercado, generar rentabilidad. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: directivo, competidor, productor. El enfoque al cliente y la competencia agresiva generan efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como Microsoft, Toyota, etc. 
 
Algunas recomendaciones finales para  impulsar el desarrollo de la cultura y subculturas organizacionales deseadas:
Cultura/Sub Cultura deseada
Fomentar
Lo que hay que evitar
Colaborativa
Tradiciones que refuercen la identidad, reconocimiento por competencias y valores más que por indicadores económicos,  bonos grupales (por áreas).
Personalidades individualistas liderando puestos clave para el desarrollo del trabajo en equipo.
Jerárquica
Respeto a la jerarquía, necesidad de predictibilidad y seguridad, bonos en función al performance de la compañía, planes de reconocimiento con criterios bien estructurados.
La falta de claridad e incertidumbre.
Adhocrática
Atracción de más talentos creativos,  invertir tiempo y dinero en la investigación, apoyar la innovación, bonos en función del registro de patentes.
Penalizar el error.
Mercado
Autonomía, énfasis en bonos por cumplimiento de metas metas individuales, premiaciones a los más destacados.
Ausencia de metas.

Síntomas del envejecimiento organizacional

Estamos en medio de uno de los períodos más prósperos de la historia republicana del Perú, considerando incluso los dos últimos años de desaceleración económica. Sin embargo, hay que estar alertas, pues la prosperidad o el éxito suelen traer consigo el ocultamiento de áreas de mejora en la dirección de las organizaciones. En esa línea, esta desaceleración quizás nos venga bien para revisar los modelos de negocio con que venimos operando.
Para evitar que el crecimiento de las empresas se frene en seco (antes de lo esperado) resulta oportuno diagnosticar una serie de síntomas para determinar si acaso alguna no está envejeciendo prematuramente. Para ello, los líderes empresariales pueden empezar revisando los siguientes síntomas del envejecimiento organizacional.
  1. Las buenas ideas vienen solamente de los jefes: suele preferirse las ideas de aquellos más experimentados, con mayor poder adquisitivo o salario, status social o académico. Se valoran las ideas por quién las dice antes que por la calidad y peso de los argumentos y evidencias. Se produce fuga de las personas más talentosas, se mata la innovación. La solución pasa por una mayor comunicación ascendente y espontánea de la organización. Permitirse cuestionar las ideas de los “líderes” (una persona con la suficiente confianza en sí misma podrá aceptar que los otros tengan mejores ideas que ella).
 
  1. Lucha por mantener el status quo: las personas se aferran con uñas y dientes a los puestos de dirección, beneficios económicos y colaterales. Sucede sobre todo en aquellas organizaciones que cuentan en su staff de ejecutivos con muchos que participaron de los inicios de la organización y que se sienten con derechos sobre la misma (hay que reconocer su aporte histórico pero sin poner en riesgo el futuro de la organización). La consecuencia es la conformación de silos de poder, facciones de intereses contrarias al bien común, cambios disfuncionales en la estructura de la organización, incremento de los costos fijos, directivos en zona de confort, armonía artificial en los equipos directivos, conflictos entre áreas cuyos “líderes” sean antagonistas. En estos casos vale la pena rotar a directivos cada cinco a siete años. A veces el decisor último de los cambios en la plantilla ejecutiva tiene temor a realizar los mismos por sentimentalismo, miedo o un espíritu paternalista; para evitar esto hay que poner a otra persona a tomar las decisiones difíciles (usualmente externo, pero muy conocedor de este tipo de procesos y culturas).
 
  1. Más normas de las necesarias: las organizaciones en su afán de suplir la falta de orden (sucede en organizaciones cuyo crecimiento externo es más rápido que el crecimiento interno), la falta de transparencia o eficiencia en el gasto (producto de la des-confianza en la calidad motivacional de los colaboradores) y la escasez de liderazgo (producto de selecciones inadecuadas o frustradas) terminan implantando más políticas y normas de las necesarias para controlar las consecuencias de todo lo anteriormente mencionado, pero sin solucionar los problemas de fondo. Es más, en el mediano y largo plazo se terminan generando sistemas de administración positivistas que destruyen la inteligencia y someten la voluntad al “modelo”. Las “medicinas” terminan generando efectos colaterales que quitan oxígeno, salud y dinamismo a la organización. En estos casos se desarrolla sobre-atención a las normas, rigidez, jerarquías, burocracia, des-atención al cliente interno y externo, en cuanto a la administración de RRHH: se garantiza la equidad y se pierde de vista la justicia (¿irónico no?), pérdida de la satisfacción y compromiso del talento humano, el cliente externo percibe falta de atención al momento de la resolución de sus quejas, etc. Aquí se require de autocrítica por parte de los líderes, y en el peor de los casos, un cambio de liderazgos y colaboradores (observando los perfiles) en áreas que requieren urgentemente de mayor flexibilidad.
 
  1. Los sistemas se empiezan a hacerse ineficientes (“aquí siempre se ha hecho así”): los colaboradores se rehúsan a nuevas formas de hacer las cosas por temor a perder el control sobre las funciones y resultados que han venido obteniendo. La innovación se ve como un enemigo. Si esto ocurre de manera generalizada y prolongada diremos que la cultura de la organización tiene un “cáncer” terminal, y la solución pasará por extirpar todos aquellos “tumores”, con el riesgo de retirar tantos miembros que adelanten la muerte de la organización. En este caso se observa ineficiencia, innovaciones marginales, lentitud para adaptarse a los cambios del entorno de negocios, problemas de calidad percibida, des-posicionamiento gradual, pérdida de clientes y de mercados en economías libres. En este caso la solución implica crear al menos un área que cuide la innovación y que tenga la facultad de implementarla en el resto de la empresa, así como tener planes de sucesión oportunos.
En conclusión, las soluciones del ayer no necesariamente resolverán los problemas del mañana. Las organizaciones y sus líderes requieren cuestionar permanentemente el modelo de negocios y operacional que vienen ejecutando para no dormirse en sus laureles y ser sorprendidas por los nuevos cambios tecnológicos (como en el caso del iPhone), demográficos (la “generación Facebook”) y socio-económicos (el crecimiento de China).

Gestión del talento humano: alinear el ser con el quehacer

Gestión del talento humano: alinear el ser con el quehacer

La receta para la gestión sobresaliente del talento humano radica principalmente en alinear el ser con el quehacer, es decir: las pasiones, valores y habilidades de las personas con la industria, valores y funciones en los cuales trabaja o trabajará.

Solamente ese alineamiento “antropológico” permitirá a los colaboradores experimentar 8 horas de trabajo cotidiano entusiasmantes y a las organizaciones alcanzar la máxima contribución de sus colaboradores con el purposede la institución.

En esa línea, hace años tuvimos la felicidad de crear unas herramientas que ayuden a las personas y organizaciones a encontrar tan anhelado alineamiento. En esta oportunidad les comparto la Talent Alignment Matrix:

















Esta herramienta sirve para identificar el nivel de encaje de los colaboradores o potenciales candidatos con el puesto (empresa, cultura y funciones de trabajo). Para ello combinamos 2 variables: Y = (Pasiones + Valores); X = Habilidades. De esta combinación surgen 4 zonas que representan el mayor o menor encaje de la persona con el puesto: a) Despliegue del talento, b) Repliegue del talento, c) Sub-utilización del talento y d) Descolocación del talento.
A continuación describiremos brevemente las 4 zonas:

a) Zona de Despliegue del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que trabaja en funciones que requieren principalmente de sus fortalezas, lo que conlleva un mejor desempeño. Así mismo convergen sus pasiones o intereses con el core de la empresa, lo que genera a una mayor contribución del colaborador con el cumplimiento de la misión institucional. Por otro lado: los valores personales son semejantes a los organizacionales; lo que permite una mayor identificación y aporte del colaborador con el desarrollo de la cultura organizacional. El resultado de esta combinación será el de profesionales con un notable desempeño. La solución: retenerlos.
 Ejemplo: Messi jugando fútbol, en posiciones ofensivas, en el FC Barcelona.

b) Zona de Repliegue del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que trabaja en funciones que requieren habilidades muy diferentes a sus fortalezas, lo que repercute en un bajo desempeño. Por otro lado: No convergen sus pasiones o intereses con el core de la empresa, lo que conlleva a una menor contribución del colaborador con el cumplimiento de la misión institucional. Los valores personales son diametralmente distintos a los organizacionales; lo que genera una menor identificación y aporte con el desarrollo de la cultura organizacional. El resultado de esta combinación será el de profesionales con muy bajo performance. La solución: coaching para ayudar el colaborador a encontrar su camino en la vida laboral, entonces negociar la recisión del contrato y ayudarlo a encontrar oportunidades laborales de mayor encaje.
Ejemplo: Messi jugando volley, en posiciones defensivas, en el Deportivo Géminis.

c) Zona de Sub-utilización del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que trabaja en funciones que requieren muchas de sus fortalezas, lo que permite un mejor desempeño. Sin embargo no convergen sus pasiones o intereses con la industria en la que labora, lo que conlleva a una menor contribución del colaborador con el cumplimiento de la misión institucional. Por otro lado: los valores personales son muy distintos a los organizacionales; lo que impacta en una menor identificación y aporte del trabajador con el desarrollo de la cultura organizacional. El resultado de esta combinación será el de profesionales con un desempeño irregular. La solución: outplacement.
Ejemplo: Messi jugando fútbol, en posiciones ofensivas, en el Real Madrid. (en este caso deberían “venderlo” al FC Barcelona o a cualquier otro club con una cultura organizacional semejante a esta última).

d) Zona de Descolocación del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que labora en una empresa en donde convergen sus pasiones o intereses con el core de la misma, lo que conlleva a mayores ganas del colaborador en contribuir con el cumplimiento de la misión institucional. Así mismo: los valores personales son semejantes a los organizacionales; lo que genera identificación y que se ponga la camiseta. Sin embargo trabaja en funciones que requieren habilidades muy diferentes a sus fortalezas y ya sabemos cómo impacta esto en el rendimiento. El resultado de esta combinación será el de profesionales que lo dejan todo en la cancha pero con un desempeño en el mejor de los casos regular (consumirán mucha energía al falsificar su perfil natural – en palabras de la investigadora Katherine Benzinger). La solución: colocarlos en funciones acordes a sus fortalezas y retenerlos.
Ejemplo: Messi jugando fútbol, en posiciones defensivas, en el FC Barcelona.

Conclusión:

La famosa crisis de talento no existe, todo ser humano ha recibido un don de Dios. Lo que existe es una crisis de alineamiento y esta es producto de muchas cosas, como por ejemplo: a) Primar el tener sobre el ser, lo que se ve reflejado en las decisiones de tomar un trabajo por el salario que ofrecen sin considerar previamente el nivel de alineamiento.  b) Del voluntarismo en la educación y en la gestión de las empresas que termina haciendo creer a las personas y managers que no existen límites naturales.

Pienso que conocer la naturaleza humana, habilidades y debilidades de cada quien se convierte finalmente en una fortaleza porque permite a las personas escoger con inteligencia.

Para finalizar quería recordarles que Albert Einstein decía que toda persona es un genio, pero si juzgas a un pez por su habilidad de escalar un árbol, vivirá su vida entera creyendo que es estúpido.

Dormir más mejora el rendimiento

Las personas tenemos una naturaleza biológica, psicológica y espiritual; amén de intimidad o mismidad. El cuidado de cada dimensión es crucial para el desarrollo humano integral de cada persona. El descuido de alguna de aquellas impacta en el bienestar personal y rendimiento laboral simultáneamente.

La dimensión espiritual es la más importante, sin embargo la biológica es la más urgente; no en vano los griegos enfatizaban en el desarrollo de las personas la máxima: “mente sana en cuerpo sano”.
Hoy en día numerosos científicos han demostrado que la plataforma de la mejora del rendimiento laboral se encuentra en la cantidad y calidad de sueño, la nutrición inteligente y el ejercicio físico. Todo esto favorece la generación de hormonas y neurotransmisores a nivel cerebral que ayudan al mejor desempeño de las funciones cognitivas.
En esta oportunidad nos enfocaremos en la cantidad y calidad de sueño:
El sueño tiene un impacto en la calidad de vida y rendimiento porque proporciona a la mente y al cuerpo el descanso necesario después de una jornada personal y laboral regular.
Las investigaciones demuestran que el 97.5% de la población mundial requiere al menos 7 horas de sueño para rendir adecuadamente. Es por eso que los expertos recomiendan entre 7 y 8 horas de sueño reparador. Sin embargo la mayoría de personas, managers, instituciones y empresas viven bajo el mito de que alguien más productivo es quien sacrifica su sueño por el estudio o trabajo.
En otras investigaciones se ha descubierto que aquellas personas que duermen menos de 6 horas no rinden al máximo de su potencial debido a que el cansancio impacta en las funciones cognitivas propias del neo córtex, experimentando: falta de energía regular, dispersión, desenfoque e ineficiencia (con la consiguiente necesidad de tomar café y comer desordenadamente a cualquier hora, especialmente cuando el cansancio incrementa). Es oportuno mencionar que el sueño regula las funciones relacionadas con el procesamiento de la glucosa, entre otras cosas. En artículos anteriores explicábamos que la glucosa (de buena calidad, es decir: proveniente de alimentos de bajo índice glicémico) es la “gasolina” de la voluntad humana y que cada decisión consume esta “gasolina” durante la jornada. Por otro lado: se ha descubierto que personas de alto rendimiento acumulan en promedio  9 horas de sueño reparador.
Para dormir entre 8 y 9 horas con calidad, resulta fundamental haber tomado un lonche o cena ligera 2 horas antes de ir a dormir (eviten comer todo aquello que contenga alimentos ricos en carbohidratos así como bebidas ricas en glucosa, que tendrán más energía de la requerida para las actividades nocturnas y estarán activos o pesados durante la noche), no tomen mucha agua antes de acostarse que durante la noche cortarán su sueño (quizás cuando estén alcanzando los niveles más profundos del mismo), como regla general: eviten hacer ejercicio físico durante las noches para evitar estar hiper-activos (aunque aquí hay particularidades de personas que contrariamente a la regla general se relajan al realizar ejercicio nocturno y duermen mejor).
Así mismo: es clave lograr que el ambiente esté fresco, oscuro y sin ruidos. Procuren tener desactivado el smartphone para evitar que cualquier actualización o alerta genere un ruido que los despierte.
En el caso de aquellos que tengan familia, procuren que su cónyuge e hijos adquieran estos hábitos de sueño y todos en casa estén sincronizados.
Si al día siguiente tiene una importante reunión de trabajo y requiere restarle horas a su sueño para prepararse mejor, ¡no lo haga!, ¡es un suicidio!, al día siguiente obtendrá peores resultados. Al contrario: incremente horas de sueño cada vez que al día siguiente tenga una reunión importante o deje para primera hora de mañana aquel pendiente pero no lo resuelva de ninguna manera durante la noche.
Finalmente: procure acostarse y despertarse a la misma hora regularmente.
En resumen estos son los tips para dormir mejor:
– Prepárese para dormir mejor.
– Baje las revoluciones.
– Desconéctese 2 horas antes de ir a dormir de cualquier distracción innecesaria (como los aparatos tecnológicos)
– Haga algo que le procure relax y armonía antes de dormir.
– Medite, rece o lea antes de ir a dormir.
– Preocúpese más de la hora de ir a dormir que de la hora de levantarse.
– Ponga una alarma para acostarse, esto es contra-intuitivo y sumamente sensato.
– No coma ni tome líquidos antes de acostarse.
– Si está ansioso con el futuro, anote en una hoja todo aquello que le inquiete y profundice en ello mañana.
Le aseguro, que poniendo su alarma para ir a dormir y durmiendo hoy mismo 8 horas entre las 10.00 – 11.00 pm y las 6.00 – 7.00 am logrará un incremento de más del 300% en su rendimiento laboral y en la calidad de sus emociones y relaciones.

El desafío está servido, esperamos deseosos que mejore su bienestar y desempeño laboral… comparta este artículo en su casa, trabajo y facebook; y cuando pueda envíenos su testimonio para motivar a más personas…