Al profundizar en las razones por las cuales las personas actuamos y hacemos las cosas, surge inmediatamente a nuestra mente el tema de las motivaciones y necesidades humanas.

Hay 1 autor que se fundamenta, perfecciona y sintetiza el planteamiento del clásico Maslow, nos referimos a Anthony Robbins.

Este indica la existencia de 4 necesidades primarias: significancia, seguridad, variedad y conexión. Así mismo nos plantea 2 necesidades superiores: crecimiento y contribución.

Las personas tenemos necesidad de:

Significancia: ser únicos, singulares, tener sentido, sabernos útiles.

Seguridad: tener recursos, satisfacer necesidades materiales, sentirnos queridos y apreciados, tener estabilidad.

Variedad: asumir retos, desear cambios, evitar la rutina, aprender cosas nuevas, innovar.

Conexión: tener armonía, llevarse bien con otros, amar, sintonizar, tener buenas relaciones sociales.

Crecimiento: desarrollarse espiritual y personalmente, ser virtuoso, íntegro.

Contribución: aportar a una causa, propósito o ideal que haga mejor la vida de otros.

Respecto a cada una de estas motivaciones Anthony Robbins plantea 2 formas de satisfacerlas: la saludable y la enfermiza.

Así podemos buscar enfermizamente satisfacer la significancia siendo arrogantes, reduciendo nuestro valor a títulos y honores, usurpando los méritos ajenos, etc.

También se puede buscar satisfacer enfermizamente la seguridad aferrandose a las cosas, personas, instituciones, ideas, bienes, etc.

Por otro lado uno puede alimentar nocivamente su necesidad de variedad siendo: voluble, inconstante, perezoso, infiel a sus compromisos, recurriendo al alcohol, sexo o drogas, viajes burgueses, lujo o confort innecesario.

También es enfermizo satisfacer la conexión al llevar el amén a todos, o por el contrario mostrarse agresivo, manipular, ceder a los propios derechos, etc.

La forma nociva de alimentar las necesidades humanas genera enfermedades motivacionales que bloquean nuestro auténtico crecimiento y limitan la contribución al desarrollo de las personas a las cuales impactamos cotidianamente.

Preguntémonos: la dieta con la cual nos alimentamos es nutritiva o por el contrario llena pero hace daño (fast food emocional)?, tenemos sobrepeso emocional?, estamos obesos y reactivos o somos dinámicos y proactivos?, experimentamos bienestar o desequilibrio?

La decisión es nuestra, se trata de practicar virtudes y combatir vicios, se trata de un desarrollo de la humildad, magnanimidad, prudencia, justicia, fortaleza y dominio de uno mismo o templanza.

Finalmente, recordemos que conocer y no practicar es realmente no conocer.

En la gestión contemporánea de personas, con frecuencia en los procesos de selección, retención y desarrollo de los colaboradores existe un vacío en la aplicación de instrumentos que permitan ayudar a identificar los factores motivacionales predominantes en las personas.

Este vacío trae consecuencias prácticas en el trabajo cotidiano, específicamente en la motivación del colaborador con el puesto que ocupa, dado que sus motivos en muchos casos son incompatibles con las funciones que realiza, procesos o cultura de la organización.

Existe pues una desconexión entre el ser y el quehacer, entre proyecto personal y organizacional; y esto se paga caro en la atracción y fidelización del talento, así como en su desempeño y productividad.

Las empresas en su afán de mejorar el ambiente organizacional invierten dinero en aquellos aspectos que en el mejor de los casos un análisis de clima organizacional muestra como oportunidades de mejora. Sin embargo aún los estudios de clima organizacional no proporcionan una prioridad estratégica relevante si se desconocen las motivaciones de los colaboradores de una organización. Por ejemplo: una empresa puede estar invirtiendo dinero en mejorar la ergonomía de sus oficinas para motivar a sus colaboradores cuando posiblemente este aspecto no sea un factor motivacional relevante para el promedio de sus colaboradores, como podría serlo el desarrollo profesional y que de ser así implicaría trabajar en ofrecer líneas de carrera estimulantes y transparentes, si no se tuvieran.

Para ello resulta estratégico realizar un estudio sobre las motivaciones de los colaboradores de una organización y que sea esta la brújula que permita discernir con prudencia las acciones estratégicas para la gestión de personas, desarrollo de la cultura y compromiso organizacional.

En esta sociedad capitalista y democrática, en donde se observan muchas personas obsesionadas con la búsqueda del éxito, el error ha sido injustamente discriminado.

Este dato cultural desencadena una asfixia en las personas que las empuja a posibles conductas bien extremas: perfeccionismo y pasividad. Esto último no hace sino evidenciar el miedo al fracaso y a que la imagen del «yo real» (el winner o el loser) no se corresponda con la del yo ideal.

Aquello debe hacernos reflexionar sobre redescubrir el sentido pedagógico del error, escuela de aprendizaje y entrenador de competencias como por ejemplo: humildad, aprendizaje, resiliencia, gestión del cambio, trabajo en equipo.

Cuántas empresas neuróticas por obtener mayores ingresos que los que sus recursos les permiten, se han quitado el derecho de ingresar a la exigente maestría del error…

Qué oportunidades pierden las empresas al cerrarse al feedback que el error ofrece, quizás aquella mejora continua, innovación, productividad eficiencia, mejora del liderazgo y clima organizacional?

Sin embargo si se castiga al error, acaso la cultura del miedo impulsará a las personas a tomar aquellas oportunidades?

En medio de la intensa actividad diaria resulta clave para un directivo tomar perspectiva con la finalidad de darse el espacio necesario para analizar sus criterios, ponderar sus decisiones para posteriormente ejecutarlas.

Reflexión y acción son dos caras de una misma moneda, las dos dimensiones del liderazgo.

La acción sin reflexión lleva al predominio de la voluntad sobre la inteligencia, con lo cual se deja de lado un talento del directivo que permite tomar mejores decisiones en términos de: eficiencia económica, responsabilidad ética e impacto en los grupos de interés de la empresa.

La reflexión sin acción lleva al predominio de la inteligencia sobre la voluntad, con lo cual se deja de lado un talento del directivo que permite ejecutar con sentido de oportunidad y determinación aquellas ideas y decisiones.

Hace poco leí el libro sobre la felicidad del autor: Tal Ben Shahar. La idea central de aquél gira en torno al perfeccionismo y sus implicancias.

Este, el perfeccionismo, termina incorporandose en la vena de la cultura y transformando a las personas en buscadores neuróticos del éxito en las diferentes facetas de nuestra vida como en el trabajo y en el amor.

Las manifestaciones del perfeccionismo en el trabajo se denotan en la intolerancia al error propio y ajeno, con la consiguiente configuración de culturas empresariales poco: confiables, transparentes, flexibles, resilientes e innovadoras. En éstas fácilmente encontramos a directivos tiranos y colaboradores esclavos del miedo, rigidez y adicción al trabajo (porque en su afán de tenerlo todo controlado, debido al miedo al fracaso o a la critica, no escatiman en el tiempo que demanden las irreales expectativas propias o ajenas).

Esto último demuestra el costo que pagamos cuando caemos en comportamientos perfeccionistas: desequilibrio e infelicidad.

De igual forma el perfeccionismo cuando se introduce en el mundo de las relaciones amorosas provoca la búsqueda insensata de la pareja perfecta, la emotividad invariable, etc.

Esto último es irreal y vivir de espaldas a la realidad provoca que las personas vivan en estado de fuga: ya sea buscando lo inalcanzable y rechazando opciones óptimas o por el contrario renunciando completamente al amor (porque si no es perfecto, no vale; dicen algunos).

Reflexionemos sobre la
necesidad de combatir nuestras creencias irreales, buscando con los ojos desvendados apreciar los matices de la realidad y vivir conforme a ellos; buscando lo óptimo en lugar de lo perfecto, disfrutando del viaje de la vida sin perder de vista el puerto que nos espera, pero sin obsesionarnos con éste, nosotros y los demás.

Ante la vorágine de actividad que experimentamos resulta vital aprender a gestionar el estrés.

Jim Loehr y Tony Schwartz, investigadores y especialistas en el desarrollo de «atletas corporativos» sostienen que el desafío no radica en eliminar el estrés, sino en gestionar los períodos de recuperación de energía.

Esto implica tomar conciencia de las distintas dimensiones del ser humano: física, intelectual, emocional, espiritual. Esto servirá para desarrollar diferentes estrategias de recuperación de energía.

Por otro lado: también hay que tomar conciencia de los diferentes períodos de recuperación de energía siendo estos inmediatos, mediatos y periódicos.

En lo inmediato tenemos que buscar recuperar energía durante 15 minutos luego de cada 90 minutos de actividad laboral con acciones como por ejemplo: tomar respiraciones profundas, agua, comer fruta saludable, conversar con compañeros de trabajo, escuchar música, orar.

En lo mediato, es decir durante la semana, se recomienda: diariamente no dormir menos de 7 horas, practicar ejercicio al menos 3 veces a la semana por más de 30 min en cada oportunidad, tener al menos 1 día de descanso a la semana, practicar algún tipo de actividad de desarrollo espiritual, leer, ver alguna película interesante, salir con la pareja e hijos, salir con los amigos, etc.

En lo periódico que puede ser semestral: vacaciones quincenales y al menos 1 retiro espiritual anual.

De esta forma se asegura usted las acciones estratégicas para recuperar energía y hacer frente al estrés.

Precisar que existe el cansancio del alma, tradicionalmente llamado acedía, y cuyas consecuencias son el desánimo generalizado, ansiedad y depresión

Por ello recordemos que la recuperación no solo es física, sino también emocional, intelectual y espiritual.

En la gestion y desarrollo de personas resulta clave la idea que se tenga de aquellas, ya que si ésta no es acertada podemos acabar destruyendolas.

En esta línea a los responsables de la gestion y formación de personas me atrevería a preguntarles con que enfoque implementan sus estrategias: si desde las Oportunidades de mejora o desde las potencialidades que aquellas poseen.

Están mas atentos a los gaps o a las fortalezas, buscan adaptar la persona a las funciones del puesto o las funciones del puesto a la persona. Quien ocupa realmente el centro de su organización : los objetivos o las personas.

Cómo ven a sus colaboradores: como problemas, incompetentes, sin talento o por el contrario: como posibilidades, con fortalezas, talentos, motivaciones internas.

La misión de un gestor de personas radica en ayudar a desplegar el potencial y talento de los colaboradores de su organización y para ello resulta clave apreciar la semilla que cada uno de ellos posee y regaría para que de mucho fruto.

En el mundo organizacional tenemos el desafío de formar equipos de alto desempeño. Para ello es clave tener algunos criterios que nos permitan discernir en qué etapa del desarrollo del equipo nos encontramos y si se están generando los resultados esperados en cada una de estas etapas.

Las etapas de desarrollo de los equipos son las siguientes: formación, debate, organización y resolución.

En la etapa de formación es clave que se seleccionen a personas de alta calidad motivacional y con las competencias para el trabajo que ejercerán, de tal forma que se genere un ambiente de confianza por la calidad personal y profesional de las personas que integran el equipo.

En la etapa de debate es clave el ejercicio del liderazgo frente a los desafíos que se presentan, procurando el compromiso de todos los integrantes en torno a objetivos compartidos.

En la etapa de organización es fundamental que los colaboradores estén distribuidos estratégicamente en roles conforme a sus competencias e intereses y que los procesos estén establecidos de tal forma que puedan estar lo suficientemente sincronizados.

En la etapa de resolución es esencial que se actúe pensando en el bien común de todos los integrantes del equipo, en medio de un ambiente de solidaridad entre unos y otros, concretando con este estilo los objetivos compartidos.

Cada etapa permitirá que se genere confianza, comunicación, coordinación y colaboración, respectivamente; elementos característicos de equipos virtuosos. Al respecto profundizaremos en un próximo blog.

En las organizaciones, especialmente latinoamericanas, observo una tendencia marcada de los colaboradores a depender al milímetro de la autoridad formal para dar pasos como: tomar decisiones ordinarias, innovar, optimizar procesos, resolver problemas, atender inquietudes de los clientes, negociar plazos con los proveedores, etc.

Alguno que lee este artículo podría decir que no está mal que los colaboradores tengan sus criterios alineados a los del jefe, y efectivamente aquello es correcto; lo que ocurre es que en la práctica los criterios no están alineados y los colaboradores están amarrados, sin un margen suficiente de maniobra para actuar de manera interdependiente con su jefe y Stakeholders con los que tiene interacción.

Al no estar alineados los criterios: la dependencia es mayor, la delegación es menor, por consecuencia el jefe tendrá una peor gestión del tiempo con el consecuente desequilibrio entre trabajo y familia y el efecto inmediato sobre el aumento del estrés personal y su consiguiente proyección sobre el resto del equipo.

Los colaboradores por un lado: al no tener la suficiente autonomía y desafío en sus tareas cotidianas irán cayendo en el boreout (desmotivacion por aburrimiento), y por otro lado al experimentar cotidianamente el estrés que proyecta el jefe en el clima organizacional, experimentarán ansiedad.

Por ende caerán en la rutina, con estados de ánimo que fluctuarán entre el tedio y la ansiedad, lo cual visiblemente tendrá repercusiones en la menor productividad e innovación, además de la alta rotación del personal.

La causa de estos males: pienso que la exclusiva preocupación de los jefes por los resultados económicos, olvidando la importancia del desarrollo del talento de sus colaboradores y por otro lado: posiblemente el perfeccionismo de los jefes, que en algunos casos: nublados por sus propios aciertos y en otros casos: inducidos por los errores de sus colaboradores; concluyen que muchas decisiones (en la práctica casi todas) tienen que pasar por sus manos. Esto en mi opinión podría rebelar no otras cosas que: un estado de desconfianza en el potencial humano, inseguridad en uno mismo y el temor al fracaso permanente…

Para finalizar preguntarles: estamos formando a nuestros colaboradores, estamos desarrollando un talento dependiente o interdependiente, cuántos liderazgos identificamos en nuestras organizaciones y de qué naturaleza: transaccionales, transformadores o trascendentes…