Impulsores de la Cultura Organizacional

En medio de un mundo en constante cambio, los líderes empresariales tienen inquietudes frecuentes sobre cómo impulsar la cultura empresarial más acorde a la estrategia e identidad de la organización.
 
Para aquel cometido será preciso discernir sobre las variables eje: estructura y foco (estas servirán más adelante para caracterizar la cultura y/o subculturas de una organización).
 
La estructura tiene que ver con la mayor flexibilidad y libertad de actuar vs el mayor control y enfoque en resultados que tendrán los colaboradores. El foco tiene que  ver con el mayor énfasis en trabajar los aspectos internos de la organización e integración de colaboradores vs el mayor énfasis en trabajar los desafíos  externos de las empresas y alcanzar la diferenciación en el mercado.
 
De aquellas variables surge una combinación genérica, muy compacta y realista de 4 culturas organizacionales tipo, según la tipología de Cameron & Quinn, que analizaremos brevemente a continuación:
 a)      Culturas colaborativas: Orientadas al trabajo en equipo. Valoran el compromiso, colaboración y el desarrollo de las personas. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: facilitadores, mentores, constructores de equipos. Enfocarse en el desarrollo humano y en la participación de los colaboradores en los procesos decisionales generan efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como el Grupo Ferrero, creadores de Nutella.
b)      Culturas jerárquicas: Orientadas al control. Valoran las líneas de tiempo, consistencia y uniformidad. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: coordinadores, monitores, organizadores. El enfoque en el control, eficiencia y buenos procesos producen efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como Bureau Veritas.
c)      Culturas adhocráticas: Orientadas a la creatividad. Valoran la innovación, transformación y agilidad. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: innovadores, emprendedores, empresarios. El enfoque en el cambio, agilidad, transformación e innovación generan efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como Google, Apple, Pixar, etc.
 
d)      Culturas de mercado: Orientadas a la competitividad. Valoran las metas, competir en el mercado, generar rentabilidad. Son impulsadas por líderes con el siguiente perfil: directivo, competidor, productor. El enfoque al cliente y la competencia agresiva generan efectividad en este tipo de culturas. Es el caso de empresas como Microsoft, Toyota, etc. 
 
Algunas recomendaciones finales para  impulsar el desarrollo de la cultura y subculturas organizacionales deseadas:
Cultura/Sub Cultura deseada
Fomentar
Lo que hay que evitar
Colaborativa
Tradiciones que refuercen la identidad, reconocimiento por competencias y valores más que por indicadores económicos,  bonos grupales (por áreas).
Personalidades individualistas liderando puestos clave para el desarrollo del trabajo en equipo.
Jerárquica
Respeto a la jerarquía, necesidad de predictibilidad y seguridad, bonos en función al performance de la compañía, planes de reconocimiento con criterios bien estructurados.
La falta de claridad e incertidumbre.
Adhocrática
Atracción de más talentos creativos,  invertir tiempo y dinero en la investigación, apoyar la innovación, bonos en función del registro de patentes.
Penalizar el error.
Mercado
Autonomía, énfasis en bonos por cumplimiento de metas metas individuales, premiaciones a los más destacados.
Ausencia de metas.

Síntomas del envejecimiento organizacional

Estamos en medio de uno de los períodos más prósperos de la historia republicana del Perú, considerando incluso los dos últimos años de desaceleración económica. Sin embargo, hay que estar alertas, pues la prosperidad o el éxito suelen traer consigo el ocultamiento de áreas de mejora en la dirección de las organizaciones. En esa línea, esta desaceleración quizás nos venga bien para revisar los modelos de negocio con que venimos operando.
Para evitar que el crecimiento de las empresas se frene en seco (antes de lo esperado) resulta oportuno diagnosticar una serie de síntomas para determinar si acaso alguna no está envejeciendo prematuramente. Para ello, los líderes empresariales pueden empezar revisando los siguientes síntomas del envejecimiento organizacional.
  1. Las buenas ideas vienen solamente de los jefes: suele preferirse las ideas de aquellos más experimentados, con mayor poder adquisitivo o salario, status social o académico. Se valoran las ideas por quién las dice antes que por la calidad y peso de los argumentos y evidencias. Se produce fuga de las personas más talentosas, se mata la innovación. La solución pasa por una mayor comunicación ascendente y espontánea de la organización. Permitirse cuestionar las ideas de los “líderes” (una persona con la suficiente confianza en sí misma podrá aceptar que los otros tengan mejores ideas que ella).
 
  1. Lucha por mantener el status quo: las personas se aferran con uñas y dientes a los puestos de dirección, beneficios económicos y colaterales. Sucede sobre todo en aquellas organizaciones que cuentan en su staff de ejecutivos con muchos que participaron de los inicios de la organización y que se sienten con derechos sobre la misma (hay que reconocer su aporte histórico pero sin poner en riesgo el futuro de la organización). La consecuencia es la conformación de silos de poder, facciones de intereses contrarias al bien común, cambios disfuncionales en la estructura de la organización, incremento de los costos fijos, directivos en zona de confort, armonía artificial en los equipos directivos, conflictos entre áreas cuyos “líderes” sean antagonistas. En estos casos vale la pena rotar a directivos cada cinco a siete años. A veces el decisor último de los cambios en la plantilla ejecutiva tiene temor a realizar los mismos por sentimentalismo, miedo o un espíritu paternalista; para evitar esto hay que poner a otra persona a tomar las decisiones difíciles (usualmente externo, pero muy conocedor de este tipo de procesos y culturas).
 
  1. Más normas de las necesarias: las organizaciones en su afán de suplir la falta de orden (sucede en organizaciones cuyo crecimiento externo es más rápido que el crecimiento interno), la falta de transparencia o eficiencia en el gasto (producto de la des-confianza en la calidad motivacional de los colaboradores) y la escasez de liderazgo (producto de selecciones inadecuadas o frustradas) terminan implantando más políticas y normas de las necesarias para controlar las consecuencias de todo lo anteriormente mencionado, pero sin solucionar los problemas de fondo. Es más, en el mediano y largo plazo se terminan generando sistemas de administración positivistas que destruyen la inteligencia y someten la voluntad al “modelo”. Las “medicinas” terminan generando efectos colaterales que quitan oxígeno, salud y dinamismo a la organización. En estos casos se desarrolla sobre-atención a las normas, rigidez, jerarquías, burocracia, des-atención al cliente interno y externo, en cuanto a la administración de RRHH: se garantiza la equidad y se pierde de vista la justicia (¿irónico no?), pérdida de la satisfacción y compromiso del talento humano, el cliente externo percibe falta de atención al momento de la resolución de sus quejas, etc. Aquí se require de autocrítica por parte de los líderes, y en el peor de los casos, un cambio de liderazgos y colaboradores (observando los perfiles) en áreas que requieren urgentemente de mayor flexibilidad.
 
  1. Los sistemas se empiezan a hacerse ineficientes (“aquí siempre se ha hecho así”): los colaboradores se rehúsan a nuevas formas de hacer las cosas por temor a perder el control sobre las funciones y resultados que han venido obteniendo. La innovación se ve como un enemigo. Si esto ocurre de manera generalizada y prolongada diremos que la cultura de la organización tiene un “cáncer” terminal, y la solución pasará por extirpar todos aquellos “tumores”, con el riesgo de retirar tantos miembros que adelanten la muerte de la organización. En este caso se observa ineficiencia, innovaciones marginales, lentitud para adaptarse a los cambios del entorno de negocios, problemas de calidad percibida, des-posicionamiento gradual, pérdida de clientes y de mercados en economías libres. En este caso la solución implica crear al menos un área que cuide la innovación y que tenga la facultad de implementarla en el resto de la empresa, así como tener planes de sucesión oportunos.
En conclusión, las soluciones del ayer no necesariamente resolverán los problemas del mañana. Las organizaciones y sus líderes requieren cuestionar permanentemente el modelo de negocios y operacional que vienen ejecutando para no dormirse en sus laureles y ser sorprendidas por los nuevos cambios tecnológicos (como en el caso del iPhone), demográficos (la “generación Facebook”) y socio-económicos (el crecimiento de China).

Gestión del talento humano: alinear el ser con el quehacer

Gestión del talento humano: alinear el ser con el quehacer

La receta para la gestión sobresaliente del talento humano radica principalmente en alinear el ser con el quehacer, es decir: las pasiones, valores y habilidades de las personas con la industria, valores y funciones en los cuales trabaja o trabajará.

Solamente ese alineamiento “antropológico” permitirá a los colaboradores experimentar 8 horas de trabajo cotidiano entusiasmantes y a las organizaciones alcanzar la máxima contribución de sus colaboradores con el purposede la institución.

En esa línea, hace años tuvimos la felicidad de crear unas herramientas que ayuden a las personas y organizaciones a encontrar tan anhelado alineamiento. En esta oportunidad les comparto la Talent Alignment Matrix:

















Esta herramienta sirve para identificar el nivel de encaje de los colaboradores o potenciales candidatos con el puesto (empresa, cultura y funciones de trabajo). Para ello combinamos 2 variables: Y = (Pasiones + Valores); X = Habilidades. De esta combinación surgen 4 zonas que representan el mayor o menor encaje de la persona con el puesto: a) Despliegue del talento, b) Repliegue del talento, c) Sub-utilización del talento y d) Descolocación del talento.
A continuación describiremos brevemente las 4 zonas:

a) Zona de Despliegue del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que trabaja en funciones que requieren principalmente de sus fortalezas, lo que conlleva un mejor desempeño. Así mismo convergen sus pasiones o intereses con el core de la empresa, lo que genera a una mayor contribución del colaborador con el cumplimiento de la misión institucional. Por otro lado: los valores personales son semejantes a los organizacionales; lo que permite una mayor identificación y aporte del colaborador con el desarrollo de la cultura organizacional. El resultado de esta combinación será el de profesionales con un notable desempeño. La solución: retenerlos.
 Ejemplo: Messi jugando fútbol, en posiciones ofensivas, en el FC Barcelona.

b) Zona de Repliegue del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que trabaja en funciones que requieren habilidades muy diferentes a sus fortalezas, lo que repercute en un bajo desempeño. Por otro lado: No convergen sus pasiones o intereses con el core de la empresa, lo que conlleva a una menor contribución del colaborador con el cumplimiento de la misión institucional. Los valores personales son diametralmente distintos a los organizacionales; lo que genera una menor identificación y aporte con el desarrollo de la cultura organizacional. El resultado de esta combinación será el de profesionales con muy bajo performance. La solución: coaching para ayudar el colaborador a encontrar su camino en la vida laboral, entonces negociar la recisión del contrato y ayudarlo a encontrar oportunidades laborales de mayor encaje.
Ejemplo: Messi jugando volley, en posiciones defensivas, en el Deportivo Géminis.

c) Zona de Sub-utilización del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que trabaja en funciones que requieren muchas de sus fortalezas, lo que permite un mejor desempeño. Sin embargo no convergen sus pasiones o intereses con la industria en la que labora, lo que conlleva a una menor contribución del colaborador con el cumplimiento de la misión institucional. Por otro lado: los valores personales son muy distintos a los organizacionales; lo que impacta en una menor identificación y aporte del trabajador con el desarrollo de la cultura organizacional. El resultado de esta combinación será el de profesionales con un desempeño irregular. La solución: outplacement.
Ejemplo: Messi jugando fútbol, en posiciones ofensivas, en el Real Madrid. (en este caso deberían “venderlo” al FC Barcelona o a cualquier otro club con una cultura organizacional semejante a esta última).

d) Zona de Descolocación del Talento: En este cuadrante se ubica toda persona que labora en una empresa en donde convergen sus pasiones o intereses con el core de la misma, lo que conlleva a mayores ganas del colaborador en contribuir con el cumplimiento de la misión institucional. Así mismo: los valores personales son semejantes a los organizacionales; lo que genera identificación y que se ponga la camiseta. Sin embargo trabaja en funciones que requieren habilidades muy diferentes a sus fortalezas y ya sabemos cómo impacta esto en el rendimiento. El resultado de esta combinación será el de profesionales que lo dejan todo en la cancha pero con un desempeño en el mejor de los casos regular (consumirán mucha energía al falsificar su perfil natural – en palabras de la investigadora Katherine Benzinger). La solución: colocarlos en funciones acordes a sus fortalezas y retenerlos.
Ejemplo: Messi jugando fútbol, en posiciones defensivas, en el FC Barcelona.

Conclusión:

La famosa crisis de talento no existe, todo ser humano ha recibido un don de Dios. Lo que existe es una crisis de alineamiento y esta es producto de muchas cosas, como por ejemplo: a) Primar el tener sobre el ser, lo que se ve reflejado en las decisiones de tomar un trabajo por el salario que ofrecen sin considerar previamente el nivel de alineamiento.  b) Del voluntarismo en la educación y en la gestión de las empresas que termina haciendo creer a las personas y managers que no existen límites naturales.

Pienso que conocer la naturaleza humana, habilidades y debilidades de cada quien se convierte finalmente en una fortaleza porque permite a las personas escoger con inteligencia.

Para finalizar quería recordarles que Albert Einstein decía que toda persona es un genio, pero si juzgas a un pez por su habilidad de escalar un árbol, vivirá su vida entera creyendo que es estúpido.

Dormir más mejora el rendimiento

Las personas tenemos una naturaleza biológica, psicológica y espiritual; amén de intimidad o mismidad. El cuidado de cada dimensión es crucial para el desarrollo humano integral de cada persona. El descuido de alguna de aquellas impacta en el bienestar personal y rendimiento laboral simultáneamente.

La dimensión espiritual es la más importante, sin embargo la biológica es la más urgente; no en vano los griegos enfatizaban en el desarrollo de las personas la máxima: “mente sana en cuerpo sano”.
Hoy en día numerosos científicos han demostrado que la plataforma de la mejora del rendimiento laboral se encuentra en la cantidad y calidad de sueño, la nutrición inteligente y el ejercicio físico. Todo esto favorece la generación de hormonas y neurotransmisores a nivel cerebral que ayudan al mejor desempeño de las funciones cognitivas.
En esta oportunidad nos enfocaremos en la cantidad y calidad de sueño:
El sueño tiene un impacto en la calidad de vida y rendimiento porque proporciona a la mente y al cuerpo el descanso necesario después de una jornada personal y laboral regular.
Las investigaciones demuestran que el 97.5% de la población mundial requiere al menos 7 horas de sueño para rendir adecuadamente. Es por eso que los expertos recomiendan entre 7 y 8 horas de sueño reparador. Sin embargo la mayoría de personas, managers, instituciones y empresas viven bajo el mito de que alguien más productivo es quien sacrifica su sueño por el estudio o trabajo.
En otras investigaciones se ha descubierto que aquellas personas que duermen menos de 6 horas no rinden al máximo de su potencial debido a que el cansancio impacta en las funciones cognitivas propias del neo córtex, experimentando: falta de energía regular, dispersión, desenfoque e ineficiencia (con la consiguiente necesidad de tomar café y comer desordenadamente a cualquier hora, especialmente cuando el cansancio incrementa). Es oportuno mencionar que el sueño regula las funciones relacionadas con el procesamiento de la glucosa, entre otras cosas. En artículos anteriores explicábamos que la glucosa (de buena calidad, es decir: proveniente de alimentos de bajo índice glicémico) es la “gasolina” de la voluntad humana y que cada decisión consume esta “gasolina” durante la jornada. Por otro lado: se ha descubierto que personas de alto rendimiento acumulan en promedio  9 horas de sueño reparador.
Para dormir entre 8 y 9 horas con calidad, resulta fundamental haber tomado un lonche o cena ligera 2 horas antes de ir a dormir (eviten comer todo aquello que contenga alimentos ricos en carbohidratos así como bebidas ricas en glucosa, que tendrán más energía de la requerida para las actividades nocturnas y estarán activos o pesados durante la noche), no tomen mucha agua antes de acostarse que durante la noche cortarán su sueño (quizás cuando estén alcanzando los niveles más profundos del mismo), como regla general: eviten hacer ejercicio físico durante las noches para evitar estar hiper-activos (aunque aquí hay particularidades de personas que contrariamente a la regla general se relajan al realizar ejercicio nocturno y duermen mejor).
Así mismo: es clave lograr que el ambiente esté fresco, oscuro y sin ruidos. Procuren tener desactivado el smartphone para evitar que cualquier actualización o alerta genere un ruido que los despierte.
En el caso de aquellos que tengan familia, procuren que su cónyuge e hijos adquieran estos hábitos de sueño y todos en casa estén sincronizados.
Si al día siguiente tiene una importante reunión de trabajo y requiere restarle horas a su sueño para prepararse mejor, ¡no lo haga!, ¡es un suicidio!, al día siguiente obtendrá peores resultados. Al contrario: incremente horas de sueño cada vez que al día siguiente tenga una reunión importante o deje para primera hora de mañana aquel pendiente pero no lo resuelva de ninguna manera durante la noche.
Finalmente: procure acostarse y despertarse a la misma hora regularmente.
En resumen estos son los tips para dormir mejor:
– Prepárese para dormir mejor.
– Baje las revoluciones.
– Desconéctese 2 horas antes de ir a dormir de cualquier distracción innecesaria (como los aparatos tecnológicos)
– Haga algo que le procure relax y armonía antes de dormir.
– Medite, rece o lea antes de ir a dormir.
– Preocúpese más de la hora de ir a dormir que de la hora de levantarse.
– Ponga una alarma para acostarse, esto es contra-intuitivo y sumamente sensato.
– No coma ni tome líquidos antes de acostarse.
– Si está ansioso con el futuro, anote en una hoja todo aquello que le inquiete y profundice en ello mañana.
Le aseguro, que poniendo su alarma para ir a dormir y durmiendo hoy mismo 8 horas entre las 10.00 – 11.00 pm y las 6.00 – 7.00 am logrará un incremento de más del 300% en su rendimiento laboral y en la calidad de sus emociones y relaciones.

El desafío está servido, esperamos deseosos que mejore su bienestar y desempeño laboral… comparta este artículo en su casa, trabajo y facebook; y cuando pueda envíenos su testimonio para motivar a más personas…

Los trastornos de conducta que deterioran el talento de los líderes

Aprovechando el clima de reflexión de Semana Santa, se me ocurrió hablar de los trastornos de conducta que deterioran el talento de los líderes empresariales.

Antes, resulta clave que conozcan la combinación de las siguientes variables: (a) extraversión u orientación hacia el mundo exterior (tendencia a la acción); (b) introversión u orientación al mundo interior (tendencia a la reflexión); (c) racionalidad o tendencia a interpretar la realidad desde el análisis y método; y (d) emocionalidad o tendencia a interpretar la realidad desde las sensaciones y emociones. De éstas surgen cuatro talentos tipo en las organizaciones:
 emociones
            Fuente: www.luishuete.com
  1. Productores (rojos): son perfiles de líderes orientados a la definición de estrategias empresariales y a la obtención de resultados económicos. Valoran la información, los argumentos y la estrategia. Su estilo de trabajo: evaluador. Se comunican de manera lógica, clara y breve. Buscan resolver los problemas, les preocupa el qué y cuándo. Su motivador principal: saberse importantes.
Un ejemplo de líder para este perfil: Warren Buffet.
  1. Administradores (azules): son perfiles de líderes orientados a la eficiencia y calidad. Valoran el orden, tiempo y proceso. Su estilo de trabajo: estructurado, metódico. Se comunican de manera detallada, ordenada y específica. Buscan prevenir los problemas, les preocupa el cómo. Su motivador principal: la seguridad.
Un ejemplo de líder para este perfil: Deming.
  1. Innovadores (amarillos): son perfiles de líderes orientados a la creatividad e innovación. Valoran las nuevas ideas. Su estilo de trabajo: experimental. Se comunican de manera visual e ilustrativa. Buscan reformular las cosas, les preocupa el qué y por qué. Su motivador principal: la sorpresa.
Un ejemplo de líder para este perfil: Steve Jobs.
  1. Integradores (verdes): son perfiles de líderes orientados a las relaciones interpersonales. Valoran las emociones. Su estilo de trabajo: en equipo. Buscan que no haya conflictos, les preocupa el quién. Su motivador principal: la conexión.
Un ejemplo de líder para este perfil: Ed Catmull.
Los trastornos de conducta:
En los párrafos anteriores remarcamos el motivador principal (más no el único) de cada talento tipo: saberse importantes, seguridad, sorpresa y conexión.
Los trastornos de conducta surgen de una alimentación poco nutritiva de los motivadores principales o hambres emocionales de los líderes:
  • El hambre de saberse importante al alimentarse con la búsqueda del protagonismo, fama o éxito laboral (a costa de la vida personal, familiar); conduce al trastorno de conducta llamado narcisismo que deteriora el talento del líder productor y lo empobrece hasta convertirlo en el llanero solitario, que produce resultados económicos a costa de las relaciones (seguramente por su estilo no será sostenible en el largo plazo), siendo este un mal negocio para la empresa y la vida. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales individualistas en lugar de competitivas. El remedio: la humildad y el servicio.
  • El hambre de seguridad al alimentarse con el afán de tener cada cosa absolutamente controlada incluso a costa de la libertad de las personas; conduce al trastorno de conducta llamado obsesión que deteriora el talento del líder administrador y lo empobrece hasta convertirlo en el burócrata, el cual genera sistemas de control rígidos que asfixian la libertad e iniciativa en las organizaciones, trastocando el centro de las mismas, valorándose a las estructuras por encima de las personas, a los métodos por encima de las soluciones. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales jerárquicas y burocráticas en lugar de culturas de calidad. El remedio: la confianza en la providencia.
  • El hambre de sorpresa y variedad al alimentarse con la búsqueda del cambio por el cambio (en el plano personal sería la variedad y diversión desmedidas que ponen en riesgo los espacios de estabilidad como la pareja y la familia); conduce al trastorno de conducta llamado hedonismo que deteriora el talento del líder innovador y lo empobrece hasta convertirlo en el anárquico, que genera organizaciones en donde prima el placer por encima del bien común. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales caóticas en lugar de culturas innovadoras(en donde la creatividad y la disciplina hallan un feliz matrimonio). El remedio: la templanza.
  • El hambre de conexión al alimentarse con la búsqueda desordenada de la aprobación de los compañeros de trabajo, accionistas o clientes; conduce al trastorno de conducta llamado dependiente que deteriora el talento del líder integrador y lo empobrece hasta convertirlo en el “franela”, que genera organizaciones en donde priman la argolla, los compadrazgos, los conflictos de intereses por encima del propósito, valores, objetivos y resultados esperados por la organización. Este tipo de “líderes” terminarán generando culturas organizacionales paternalistas o clanes en lugar de culturas de trabajo en equipo (en donde primen la unidad y eficiencia simultáneamente). El remedio: la verdad y la caridad.
Todos los trastornos anteriormente descritos se curarán en el largo plazo si los líderes gozan de libertad interior, esta será posible si tienen satisfechas y nutridas cada una de las hambres emocionales y esto pasa porque recurran a las fuentes de alimento nutritivo, las diferentes dimensiones de la existencia: espiritualidad, desarrollo personal, pareja, familia, amigos, trabajo, cultura, deporte y salud, servicio social, etc.
Solamente una vida equilibrada y nutritiva conseguirá liberar al líder de la adicción a la fama, dinero, diversión e imagen; y sin adicciones podrá desplegar su talento al máximo para contribuir a la humanidad y realizarse sirviendo…
Los aliento a que “acumulemos tesoros en el cielo, donde ni la polilla ni el moho los destruyen, ni hay ladrones que perforen las paredes y se los roben; porque donde está nuestro tesoro, ahí también está nuestro corazón.” (inspirado en Jesús de Nazaret)
¡Feliz Semana Santa!

Mejora tu rendimiento laboral, gestiona los límites de la voluntad

El reconocido psicólogo social: PhD Roy Baumeister, investigador y psicólogo de la Universidad Estatal de Florida, ha invertido más de una década a la investigación de aquello relacionado con la fuerza de la voluntad.

Algunos de sus hallazgos más recientes, denotan una fuerte correlación entre la toma de decisiones, la fuerza de voluntad, el autocontrol y la glucosa (principal fuente de energía para el cuerpo humano).

Cada decisión que toma el ser humano genera un consumo energético considerable que disminuye las reservas de la voluntad. (Es importante saber que el cerebro requiere el doble de energía que el resto de las células del cuerpo).

Esto se puede comprobar horas después de haber empezado la jornada laboral, cuando se experimenta la necesidad de tomar alimentos o bebidas dulces, señal inequívoca que el cuerpo emite para alertarnos de recargarnos de glucosa.

Conocer cómo funcionamos es muy útil para predecir el nivel de autocontrol, perseverancia y rendimiento.

“En un estudio de Baumeister se hizo pasar a varios participantes a una habitación en la que se olía el aroma de galletas recién horneadas. La mesa en frente de ellos tenía un plato de galletas y uno de rábanos. A algunos sujetos se les pidió que probaran las galletas, mientras que a otros se les pidió que comieran los rábanos. Posteriormente se les dio un lapso de 30 minutos para que completaran un difícil rompecabezas geométrico. Baumeister y sus colegas encontraron que las personas que comieron los rábanos (y resistieron a las tentadoras galletas) se dieron por vencidas después de 8 minutos, mientras que los que tuvieron la suerte de probar las galletas perseveraron en promedio por 19 minutos. Ejercer la fuerza de voluntad para resistirse a las galletas al parecer drenó el autocontrol de los sujetos para eventos posteriores.” (1)

Después de leer lo anterior seguramente estará acordándose de episodios de baja performance en el trabajo y encontrando explicaciones razonables.

A continuación proporcionaré unos tips muy útiles y fáciles de aplicar para administrar las reservas de voluntad de manera estratégica para lograr un rendimiento sostenido durante la jornada laboral:

1. Desayune siempre.

2. Realice las tareas que le resulten más demandantes de energía a primera hora del día.
Ingiera alimentos 5-6 veces al día (incluidos el desayuno, almuerzo y una ligera cena).

3. Coma alimentos que proporcionen niveles de glucosa estable al cuerpo, que de lo contrario requerirá ingerir alimentos y bebidas con mayor frecuencia (incrementando los niveles de grasa en el cuerpo, restándole salud y agilidad)

4. Concéntrese: No se distraiga con actividades que no son ni urgentes ni importantes, como por ejemplo: el multitasking, responder emails y llamadas a cada instante (¡hágalo por bloques); que ya sabe que estas actividades le consumen la energía que requiere para enfrentar las más importantes y demandantes.

5. Procure realizar de manera automática aquellas actividades rutinarias y simples, ya que así ahorrará energía que le será de mucha utilidad cuando toquen los problemas que requieren de pensamiento complejo.

6. Huya de las distracciones, que enfrentarlas restan energía (e incluso con el paso de las horas aumentan las probabilidades de acceder a ellas y desenfocarse).

7. Administre la energía del cuerpo humano igual o mejor que si lo hiciera con el combustible de su automóvil…  

(1) American Psychological Association

La peor combinación para la toma de decisiones: La arrogancia con ignorancia

Ayer estuvimos reunidos un grupo de profesionales conversando sobre empresas exitosas que de pronto empezaron a experimentar problemas de fidelización de clientes, ventas, etc, hasta caer estrepitosa e inusitadamente…
En mi opinión todo factor externo del negocio se resiente en el mediano plazo cuando se han debilitado los factores de excelencia o internos en el corto plazo, es decir: cuando se ha producido un empobrecimiento del talento y liderazgo de colaboradores y ejecutivos.
Recordemos que los home runs de ayer no dan la victoria en el presente. Los activos intangibles o propulsores del talento y liderazgo son las actitudes, conocimientos y habilidades. 
La raíz del empobrecimiento del talento y liderazgo reside en aquella actitud que suele «dinamitar» silenciosamente la estructura de una organización, la famosa: arrogancia.
La arrogancia en el ámbito empresarial surge cuando los líderes de una organización tienen una elevada autoconfianza y una baja humildad; frente a los triunfos se inflan y frente a los errores minimizan su actuación o culpan a terceros (colaboradores, proveedores o clientes).
El mayor problema para la labor fundamental de un líder, tomar decisiones, reside en: no ver la realidad tal cual es. Mientras la empresa siga en la cima, estos «líderes» decidirán sin observar o minus-valorando los riesgos de mercado, operacionales, financieros, organizacionales … ¡tamaña miopía!
Sobre-estimarán las fortalezas de la organización, sub-estimarán al entorno de negocios; hasta que producto de una combinación nada favorable de estas últimas variables… inevitablemente empiece la organización a resbalar por una pendiente inclinada que termina en el precipicio …
Producto de una investigación Jim Collins escribió el libro How the Mighty Fall, en el cual extrae como una de las principales conclusiones que el origen del fracaso de las organizaciones poderosas reside en la arrogancia de sus líderes. 
El evangelio metafóricamente nos dice que un ciego no puede guiar a otro ciego; y ahora imaginémonos como guiará alguien «ciego», que cree ver la realidad tal cual es…

Lo que ocurre es que la ausencia de humildad provoca que la inteligencia y las capacidades (estratégicas, ejecutivas y de liderazgo) al momento de decidir no se adecuén a la realidad y se sesguen obstinadamente a lo que se cree («esto siempre ha funcionado así) y no a lo que es (los problemas reales, criterios y alternativas de solución).

Finalizando: aquel que esté libre de pecado que tire la primera piedra, … como seguramente todos hemos tropezado en algunas ocasiones, toca examinarnos primero a nosotros mismos y después aconsejar a los demás: empezando por aquellos que tienen poder (debido a su nivel de impacto en las personas y porque son a quienes les suele llegar al último las malas noticias)… seguramente decidirán mejor con mayor información…
Hasta la próxima…

La fórmula del liderazgo

En este blog buscamos sintetizar las ideas principales en torno a las cuales desarrollar líderes empresariales.En sencillo: LIDERAZGO es la capacidad de influir en otros y esto se da si se cumple la siguiente fórmula: si el ejecutivo es creíble y fiable.

a) La credibilidad es producto del carácter de la persona, es decir: de su toma de decisiones habitual, en la cual siempre mide y decide sobre los impactos y aprendizajes en los demás. Esta primera variable genera influencia a nivel humano. En la medida que no haga aquello sus motivaciones se volcarán hacia sí misma, empobreciendo su calidad motivacional.
b) La fiabilidad es producto del desempeño de la persona, por lo tanto alguien que resuelve problemas sobre una ciencia, tema o desafío profesional en cuestión y lo hace con efectividad, adquirirá influencia operacional. En la medida que pierda efectividad, deteriorará su talento.
 a + b = Liderazgo

En el mundo actual ambas variables son fundamentales para el ejercicio del liderazgo o: ¿acaso ustedes confiarían en un competente sin escrúpulos (o individualista) o quizás en alguien con virtudes humanas pero sin competencias para resolver los problemas de las organizaciones?

La felicidad en el trabajo

¿Cuántas personas desean un trabajo diario apasionante?, ¿cuántas anhelan ser felices en el ámbito laboral?, ¿acaso la frustración en el ámbito laboral no impacta negativamente las otras dimensiones de la vida?
Absolutamente toda persona desea vivir 8 horas diarias, que a veces son más, apasionantes, intensas, en donde más allá de los desafíos y problemas (que armonizar los intereses humanos y ordenar los bienes temporales conllevan) pueda alcanzar tal aspiración.
Sin embargo, a pesar de todo lo anteriormente dicho, muchas personas, mantienen en la práctica el paradigma de que el trabajo aporta salario y capacitación, con los cuales, en el mejor de los casos, comprar aquella “felicidad”. Nada más erróneo: la felicidad es una de las consecuencias queridas, por toda persona que busca una vida desarrollada en todos sus aspectos: familia, trabajo, sociedad, cultura, trascendencia…
¡Es posible tener una vida laboral intensa!, ¡es posible ser auténticamente feliz en el trabajo! Y esto es algo que se encuentra al alcance de todo ser humano, que, eso si: haya podido filtrar los paradigmas culturales de la revolución industrial, es decir: la primacía del tener y poder sobre el ser.
Porque la clave para lograr ser feliz en el trabajo es: estructural, antropológica, existencial; aquella sólo es posible si se conecta el ser con el quehacer… De eso hablaremos en los próximos posts…

Riesgos en la toma de decisiones

Tomar decisiones es la tarea más importante de quien ejerce liderazgo. En medio de entornos competitivos acelerados y en pleno diseño de las estrategias de las empresas para los próximos años, en donde está en juego el futuro de las compañías, se hace necesario potenciar esta competencia.
Los líderes empresariales toman decisiones en gran medida a través de procesos inconscientes que los neurocientíficos llaman patrones de reconocimiento y etiquetado emocional o experimental.
Aquellos procesos suelen utilizarse para tomar decisiones rápidas, que pueden resultar inefectivas al estar distorsionadas por sesgos del pensamiento como el interés propio, los apegos emocionales o los recuerdos engañosos de haber obtenido resultados positivos (producto de factores exógenos) con decisiones equivocadas.
Reconocer y trabajar sobre aquellos sesgos resulta crítico para evitar decisiones que lleven a la implementación “eficiente” de estrategias erradas que terminen generando, en condiciones normales, el fracaso de las organizaciones.