El arte de conjugar el ciclo de vida de la empresa y el directivo

Cada ciclo directivo dura entre 5 y 7 años, pero la permanencia de un trabajador en una empresa está –en promedio– en 4,5 años, ¿cómo conjugar ambos indicadores para evitar perder al talento que tiene una empresa y que puede terminar convirtiéndose en el líder que necesita?
 
Hay un dato que dramatiza aún más la situación sobre la retención del talento: la generación Y, aquellos que gobernarán las empresas durante los próximos años, rotan en promedio cada 2 años de empresa.
La gente rota porque no está satisfecha ni comprometida. Los colaboradores no encuentran satisfacción con el puesto que desempeñan debido a que suele existir una desalineación de las funciones con los talentos, lo que los lleva a perder oportunidades de disfrutar con lo que hacen (¿quién dijo que placer y deber fueran irreconciliables?) y según Benziger, gastan 100 veces más energía para desempeñar las funciones que no son propias de su talento… imaginémonos como terminan la jornada laboral: ¡burn out!.
Por otro lado: la voluntad no se compromete cuando el proyecto empresarial en cuestión no les ilusiona. Esto último ocurre porque los que dirigen las empresas pierden de vista la satisfacción de las diferentes necesidades humanas de todos los stakeholders, reduciéndose al plano material, el cual aunque urgente, no termina siendo el más importante. Se pierde la gran oportunidad de maximizar las motivaciones humanas para la construcción de verdaderas instituciones, equilibradas, que integren trabajo con familia, con propósitos de valor añadido, que además de aportar al PBI y a la generación de puestos de trabajo, contribuyan con el desarrollo humano integral de todos los involucrados. Urge integrar el ser con el quehacer, alma-cuerpo, saber que tratamos con personas humanas y no con máquinas…
Ahora, suponiendo que se logra el nivel de engagement deseado surge la inquietud de qué hacer cuando las investigaciones sugieren una rotación directiva cada 5-7 años. Al respecto: tiene que comunicarse con transparencia los objetivos y ciclos deseados en cada rol directivo y las oportunidades futuras de rotación en cargos directivos a otras áreas de la empresa o la posibilidad de que la empresa dote al directivo del servicio de outplacement. Esto será comprensible en tanto y en cuanto el directivo sea humilde y sepa que no es Superman, que toca cambio de ciclo, que es hora de renunciar a los frutos y poner sus talentos al servicio de nuevos proyectos ya sea dentro de la empresa o en otras empresas que los requieran.

Causas de la decadencia de las empresas

Jim Collins debe ser uno de los pensadores  contemporáneos del management más agudos y prudentes.
En su libro: Cómo caen los poderosos nos explica los hallazgos encontrados en una investigación mixta para determinar las causas, etapas y factores recurrentes que suelen alimentar un círculo vicioso por el cual las empresas e instituciones inician el período de decadencia.
Haciendo una síntesis y comentarios del libro podemos indicar que el período de decadencia de una empresa muestra las siguientes causas conexas:
1.  La arrogancia nacida del éxito: Surge cuando los directivos se dejan llevar por la arrogancia, la «embriaguez» producto del éxito y se pierde la comprensión perspicaz y la reflexión sobre los verdaderos factores producto del éxito empresarial y del factor suerte en estos factores, sobreestimando sus propios méritos y capacidades.
2. La búsqueda desordenada de más: La arrogancia genere un aprendizaje negativo: el éxito inicial suele hacer pensar que las cosas andan por buen camino y bloquea a los directivos sobre la realidad de la institución y la consistencia de ésta para enfrentar los desafíos futuros. Esto último ocasiona que comiencen a incursionar en aquellos campos en donde no pueden ser grandes o a crecer más rápidamente de lo que pueden lograr con excelencia o ambas cosas. Se desvían así de la creatividad disciplinada que las llevó a la grandeza. Un indicador para reconocer que las organizaciones se encuentran en esta etapa es verificar si la empresa ha rebasado su capacidad para llenar sus puestos clave con las personas indicadas. Finalmente es importante resaltar que no sólo la complacencia al cambio o a crecer constituyen un peligro para cualquier empresa exitosa sino también el exceso de crecimiento, este último factor es una mejor explicación de la caída de los titanes.
3. La negación del riesgo y del peligro: Al entrar en esta etapa las señales internas de alerta comienzan a acumularse, pero los resultados externos de la empresa siguen siendo lo suficientemente buenos como para desechar los datos preocupantes o para limitarse a pensar que las dificultades son transitorias, cíclicas o no tan malas y no hay nada fundamentalmente mal. Los directivos tienden a subestimar los datos negativos, viene la tentación de matar al mensajero que siempre trae las malas noticias (eliminando quizás aquellas alarmas oportunas para revertir la situación), surge la endogamia, se sanciona la discrepancia y se amplifica lo positivo. Se empiezan a correr riesgos desmedidos, se olvida de consolidar el modelo del negocio, surgen los primeros tropiezos y se echa la culpa al entorno.
4. La búsqueda ansiosa de la salvación: La crisis se hace aguda y se intentan todo tipo de fórmulas para revertir la situación, se recurre a las prácticas antiguas, líderes visionarios o carismáticos, transformaciones radicales de procesos, personas y cultura; algunas medidas funcionan, pero su resultado casi siempre es de corto plazo y tardío para revertir la situación.
5. La capitulación ante la irrelevancia o la muerte: Se socavan la fortaleza financiera y esíritu individual hasta el punto de que los líderes abandonan toda ilusión de construir un futuro esplendoroso. Algunos directivos se degradan, en otros la institución se atrofia hasta su máxima insignificancia; y en los casos más extremos: la empresa sencillamente muere.
Seguramente las realidades empresariales tampoco es que tengan vocación de eternidad pero seguramente sorprenderán las muertes prematuras de proyectos empresariales u organizacionales que tenían mucho que aportar al bien común de la sociedad y de manera más sostenida.
Seguiremos con más en próximos posts…
 

Crisis de talento?

Hace poco participamos del 21 congreso peruano de gestión de personas. La temática giró en torno la crisis del talento.

Al respecto de aquello opino que la crisis radica en la sub utilización y des colocación del talento, ya que no existe ser humano que no posea talento: lo que existe son personas cuyos trabajos tienen una des alineación entre talentos y pasiones.

Sub utilización del talento:

Poner tus talentos (Knowledge, Skills) en aquella industria, sector, producto o servicio que no te apasionan (motivan internamente).

Usando un símil deportivo: es equivalente a jugar en posiciones acorde a tus características y habilidades pero en el deporte que no es de tu mayor preferencia. Ciertamente podrás ser más o menos eficaz, pero difícilmente explotarás todo tu potencial, ya que tus motivaciones más profundas carecerán de un espacio natural de despliegue.

Des colocación del talento:

Trabajar en aquella industria, sector, servicio o producto de tu preferencia pero en posiciones que no están acorde a tus características y habilidades.

Es equivalente a un jugador desempeñándose en su deporte favorito pero en la posición incorrecta. La ignorancia sobre la importancia de realizar acciones acorde a las fortalezas personales y la creencia de que la motivación lo puede todo, puede llevar en la práctica a la frustración del colaborador en cuestión y a un mal «karma» del equipo con el mismo, mermando en su autoeficacia; cuando de lo que se trata es de ubicarlo con sensatez en aquellas posiciones acorde a sus habilidades, aquellas en las cuales seguramente dará un mayor aporte a la organización.

Finalmente: Imaginémonos a un jugador trabajando en posiciones acorde a sus características, habilidades personales y en su deporte favorito. Cómo será su nivel de desempeño?, cual será el impacto en la mejora de los servicios? cual será el impacto en el equipo y en el desarrollo de la organización?, cómo mejorará la eficiencia y los resultados de la organización?…

Dónde te encuentras en tu vida profesional?, cómo configuras los equipos que diriges?, qué criterios consideras en la selección, evaluación y desarrollo de tus colaboradores?

Busquemos conectar el ser con el quehacer y el trabajo será muy satisfactorio, amén de los mejores resultados que con toda certeza se obtendrán de llevar a cabo esta alineación humana y estratégica .

Las decisiones de gobierno

La actividad empresarial requiere de ciertas propiedades que nos hacen referencia a una actividad de esta naturaleza: virtudes morales y creación de riqueza. Ambas son condiciones necesarias, pero si las consideramos de forma aislada resultan insuficientes.

El extremo economicista es resultado de directivos que confunden a las personas con máquinas y terminan tomando decisiones racionalistas y reducidas al plano económico.

El extremo sentimentalista es resultado de directivos que confunden a las personas con «animales» y terminan tomando decisiones sentimentalistas.

La síntesis que nos libera de estos extremos antagónicos es la racionalidad movida por una capacidad evaluativa sobre el impacto de las decisiones en el beneficiario y las consecuencias en el desarrollo de las virtudes morales en el decisor.

Esto último coadyuva al desarrollo del criterio de consistencia en la toma de decisiones, al talante de liderazgo del directivo y al despliegue de la dimensión de la unidad de la organización.

Por otro lado deben considerarse y desarrollarse los criterios de eficiencia y eficacia en la toma de decisiones, los mismos que coadyuvan al desarrollo del talante ejecutivo y al de estratega, y al despliegue de la dimensión de la atractividad y unidad de la organización.

La consideración de los criterios de consistencia, eficiencia y eficacia para la toma de decisiones corresponden al modelo antropológico humanista, mientras que la consideración de los criterios de eficiencia y consistencia corresponden al modelo psicosocial, en tanto que tomar únicamente la eficacia como criterio de toma de decisiones corresponde al modelo mecanicista.

El directivo será confiable en la medida de sus intenciones y competencias. En la práctica empresarial una persona noble sin competencia para tomar decisiones ejecutivas y estratégicas es tan perjudicial como una persona vil con competencia para tomar decisiones ejecutivas y estratégicas.

Por lo tanto para desarrollar un directivo integral debemos trabajar en la racionalidad económica, sociológica y ética.

Esta racionalidad será desarrollada en la medida que el directivo mida las consecuencias de sus acciones con prudencia.

Como puede verse: la ética no se reduce al análisis de los actos morales, sino que contempla la forja de virtudes morales en los decisores.

De estos se espera una unidad entre la vida profesional y privada ya que la consistencia lógica nos indica que es im-posible tener alguien virtuoso aquí y vicioso allá, dado que la persona y su carácter se mantienen en su núcleo fundamental en el trabajo y en la casa.

Así mismo se espera de los directivos virtudes operativas que denoten un aprendizaje en sus decisiones empresariales y funciones laborales cotidianas, de tal forma que además de buena persona ejerzan como profesionales efectivos que impacten en el devenir de organizaciones felices y desarrolladas porque sería contradictorio el resultado opuesto e incluso aquellos parciales, como puede ser el tener organizaciones felices, poco desarrolladas y con fecha de defunción.

Las motivaciones humanas según Tonny Robbins

Al profundizar en las razones por las cuales las personas actuamos y hacemos las cosas, surge inmediatamente a nuestra mente el tema de las motivaciones y necesidades humanas.

Hay 1 autor que se fundamenta, perfecciona y sintetiza el planteamiento del clásico Maslow, nos referimos a Anthony Robbins.

Este indica la existencia de 4 necesidades primarias: significancia, seguridad, variedad y conexión. Así mismo nos plantea 2 necesidades superiores: crecimiento y contribución.

Las personas tenemos necesidad de:

Significancia: ser únicos, singulares, tener sentido, sabernos útiles.

Seguridad: tener recursos, satisfacer necesidades materiales, sentirnos queridos y apreciados, tener estabilidad.

Variedad: asumir retos, desear cambios, evitar la rutina, aprender cosas nuevas, innovar.

Conexión: tener armonía, llevarse bien con otros, amar, sintonizar, tener buenas relaciones sociales.

Crecimiento: desarrollarse espiritual y personalmente, ser virtuoso, íntegro.

Contribución: aportar a una causa, propósito o ideal que haga mejor la vida de otros.

Respecto a cada una de estas motivaciones Anthony Robbins plantea 2 formas de satisfacerlas: la saludable y la enfermiza.

Así podemos buscar enfermizamente satisfacer la significancia siendo arrogantes, reduciendo nuestro valor a títulos y honores, usurpando los méritos ajenos, etc.

También se puede buscar satisfacer enfermizamente la seguridad aferrandose a las cosas, personas, instituciones, ideas, bienes, etc.

Por otro lado uno puede alimentar nocivamente su necesidad de variedad siendo: voluble, inconstante, perezoso, infiel a sus compromisos, recurriendo al alcohol, sexo o drogas, viajes burgueses, lujo o confort innecesario.

También es enfermizo satisfacer la conexión al llevar el amén a todos, o por el contrario mostrarse agresivo, manipular, ceder a los propios derechos, etc.

La forma nociva de alimentar las necesidades humanas genera enfermedades motivacionales que bloquean nuestro auténtico crecimiento y limitan la contribución al desarrollo de las personas a las cuales impactamos cotidianamente.

Preguntémonos: la dieta con la cual nos alimentamos es nutritiva o por el contrario llena pero hace daño (fast food emocional)?, tenemos sobrepeso emocional?, estamos obesos y reactivos o somos dinámicos y proactivos?, experimentamos bienestar o desequilibrio?

La decisión es nuestra, se trata de practicar virtudes y combatir vicios, se trata de un desarrollo de la humildad, magnanimidad, prudencia, justicia, fortaleza y dominio de uno mismo o templanza.

Finalmente, recordemos que conocer y no practicar es realmente no conocer.

Claves para la toma de decisiones

En medio de un mundo cada vez más veloz y competitivo resulta clave para la gestión de equipos y organizaciones que los directivos y profesionales tomen decisiones buenas y efectivas.
Los directivos, en la búsqueda de resultados inmediatos, toman decisiones parciales, ya que en aquel afán pasan apresuradamente a la acción, haciendo análisis epidérmicos y perdiendo así la oportunidad de generar alternativas de solución más estratégicas, buenas y eficientes.
Un viejo refrán rezaba: “vísteme despacio, que estoy deprisa”, este invita a realizar un momento de deliberación más profundo antes de decidir y ejecutar, de lo contrario al tener el vestido mal puesto, habrán tropiezos frecuentes e innecesarios, que restarán: dirección, bondad, rapidez, energía y efectividad a la acción empresarial al momento de perseverar por alcanzar las metas propuestas.
Las consecuencias organizacionales más comunes de aquellos tropiezos son las siguientes: activismo frenético, ineficiencia, incremento de costos, aprendizajes negativos, resquebrajamiento del clima organizacional, problemas éticos, conflictos con stakeholders, mala atención al cliente, pérdida de la unidad organizacional, reducción de la rentabilidad, desorientación, distanciamiento de la visión, misión y valores organizacionales, entre otros..
Que esta reflexión sirva para alertar sobre la urgencia de revitalizar la competencia de la toma de decisiones en directivos y profesionales. Para ello se requiere entrenamiento intenso en la virtud clásica de la prudencia, la principal para toda persona que ejerce gobierno sobre personas. Al respecto de aquella regresaremos en próximos posts.

Descubrir las motivaciones de los trabajadores

En la gestión contemporánea de personas, con frecuencia en los procesos de selección, retención y desarrollo de los colaboradores existe un vacío en la aplicación de instrumentos que permitan ayudar a identificar los factores motivacionales predominantes en las personas.

Este vacío trae consecuencias prácticas en el trabajo cotidiano, específicamente en la motivación del colaborador con el puesto que ocupa, dado que sus motivos en muchos casos son incompatibles con las funciones que realiza, procesos o cultura de la organización.

Existe pues una desconexión entre el ser y el quehacer, entre proyecto personal y organizacional; y esto se paga caro en la atracción y fidelización del talento, así como en su desempeño y productividad.

Las empresas en su afán de mejorar el ambiente organizacional invierten dinero en aquellos aspectos que en el mejor de los casos un análisis de clima organizacional muestra como oportunidades de mejora. Sin embargo aún los estudios de clima organizacional no proporcionan una prioridad estratégica relevante si se desconocen las motivaciones de los colaboradores de una organización. Por ejemplo: una empresa puede estar invirtiendo dinero en mejorar la ergonomía de sus oficinas para motivar a sus colaboradores cuando posiblemente este aspecto no sea un factor motivacional relevante para el promedio de sus colaboradores, como podría serlo el desarrollo profesional y que de ser así implicaría trabajar en ofrecer líneas de carrera estimulantes y transparentes, si no se tuvieran.

Para ello resulta estratégico realizar un estudio sobre las motivaciones de los colaboradores de una organización y que sea esta la brújula que permita discernir con prudencia las acciones estratégicas para la gestión de personas, desarrollo de la cultura y compromiso organizacional.

Crítica al error?

En esta sociedad capitalista y democrática, en donde se observan muchas personas obsesionadas con la búsqueda del éxito, el error ha sido injustamente discriminado.

Este dato cultural desencadena una asfixia en las personas que las empuja a posibles conductas bien extremas: perfeccionismo y pasividad. Esto último no hace sino evidenciar el miedo al fracaso y a que la imagen del «yo real» (el winner o el loser) no se corresponda con la del yo ideal.

Aquello debe hacernos reflexionar sobre redescubrir el sentido pedagógico del error, escuela de aprendizaje y entrenador de competencias como por ejemplo: humildad, aprendizaje, resiliencia, gestión del cambio, trabajo en equipo.

Cuántas empresas neuróticas por obtener mayores ingresos que los que sus recursos les permiten, se han quitado el derecho de ingresar a la exigente maestría del error…

Qué oportunidades pierden las empresas al cerrarse al feedback que el error ofrece, quizás aquella mejora continua, innovación, productividad eficiencia, mejora del liderazgo y clima organizacional?

Sin embargo si se castiga al error, acaso la cultura del miedo impulsará a las personas a tomar aquellas oportunidades?

Dos caras de una misma moneda

En medio de la intensa actividad diaria resulta clave para un directivo tomar perspectiva con la finalidad de darse el espacio necesario para analizar sus criterios, ponderar sus decisiones para posteriormente ejecutarlas.

Reflexión y acción son dos caras de una misma moneda, las dos dimensiones del liderazgo.

La acción sin reflexión lleva al predominio de la voluntad sobre la inteligencia, con lo cual se deja de lado un talento del directivo que permite tomar mejores decisiones en términos de: eficiencia económica, responsabilidad ética e impacto en los grupos de interés de la empresa.

La reflexión sin acción lleva al predominio de la inteligencia sobre la voluntad, con lo cual se deja de lado un talento del directivo que permite ejecutar con sentido de oportunidad y determinación aquellas ideas y decisiones.

El enemigo de lo bueno es lo perfecto

Hace poco leí el libro sobre la felicidad del autor: Tal Ben Shahar. La idea central de aquél gira en torno al perfeccionismo y sus implicancias.

Este, el perfeccionismo, termina incorporandose en la vena de la cultura y transformando a las personas en buscadores neuróticos del éxito en las diferentes facetas de nuestra vida como en el trabajo y en el amor.

Las manifestaciones del perfeccionismo en el trabajo se denotan en la intolerancia al error propio y ajeno, con la consiguiente configuración de culturas empresariales poco: confiables, transparentes, flexibles, resilientes e innovadoras. En éstas fácilmente encontramos a directivos tiranos y colaboradores esclavos del miedo, rigidez y adicción al trabajo (porque en su afán de tenerlo todo controlado, debido al miedo al fracaso o a la critica, no escatiman en el tiempo que demanden las irreales expectativas propias o ajenas).

Esto último demuestra el costo que pagamos cuando caemos en comportamientos perfeccionistas: desequilibrio e infelicidad.

De igual forma el perfeccionismo cuando se introduce en el mundo de las relaciones amorosas provoca la búsqueda insensata de la pareja perfecta, la emotividad invariable, etc.

Esto último es irreal y vivir de espaldas a la realidad provoca que las personas vivan en estado de fuga: ya sea buscando lo inalcanzable y rechazando opciones óptimas o por el contrario renunciando completamente al amor (porque si no es perfecto, no vale; dicen algunos).

Reflexionemos sobre la
necesidad de combatir nuestras creencias irreales, buscando con los ojos desvendados apreciar los matices de la realidad y vivir conforme a ellos; buscando lo óptimo en lugar de lo perfecto, disfrutando del viaje de la vida sin perder de vista el puerto que nos espera, pero sin obsesionarnos con éste, nosotros y los demás.