He leído con atención el artículo en Linkedin de Andrés Hatum sobre la “obsesión corporativa por el alto rendimiento”, y coincido en un punto clave: el alto rendimiento sin una cultura sana y de bienestar es insostenible, tanto humana como empresarialmente.
Ahora bien, tengo una opinión diferente en la conclusión implícita de fondo. Que el alto rendimiento se haya distorsionado en muchas organizaciones no significa que debamos dejar de buscarlo. Renunciar al alto rendimiento es una postura impropia de una empresa privada, cuya razón de ser implica generar valor de manera efectiva y sostenida.
La efectividad —bien entendida— es parte esencial de la gestión. Sin ella, no hay impacto, ni aprendizaje real, ni sostenibilidad en el tiempo.
Más bien, el desafío es otro: alcanzar alto rendimiento con una genuina preocupación por la persona, su bienestar y desarrollo humano integral (ejemplo: equilibrio entre trabajo y vida personal, familiar, social).
Aquí percibo una confusión frecuente que vale la pena aclarar:
No es lo mismo rendimiento (cómo), de resultados (qué); esto último sin lo primero lleva a la absolutización de los resultados.
- La absolutización de los resultados reduce la organización a la búsqueda de objetivos de corto plazo, los números; sin el cómo y degenera en una presión deshumanizante.
- El alto rendimiento, en cambio, es la expresión de un sistema sano que funciona bien en el tiempo.
Desde mi perspectiva, el alto rendimiento es una función de tres variables que deben integrarse:
• Propósito y Ejecución disciplinada (hacer que las cosas pasen)
• Capacidades instaladas (talento, procesos, aprendizaje organizacional)
• Preocupación genuina por la persona (bienestar, sentido, desarrollo)
Cuando una de estas falla, lo que obtenemos no es alto rendimiento, sino su caricatura.
El reto del liderazgo hoy no es elegir entre resultados o personas, sino diseñar sistemas «humanos» donde ambos se refuercen mutuamente. Cuando se sacrifica a la persona, el rendimiento se vuelve frágil; cuando se descuida el rendimiento, la organización deja de ser viable.
En ese sentido, no es una cuestión ética aislada, sino de consistencia organizacional: no hay resultados sostenibles sin capacidades, ni capacidades que crezcan sin personas.
Por eso, el verdadero liderazgo no consiste en balancear tensiones de forma intuitiva, sino en resolverlas estructuralmente.
La pregunta es inevitable:
¿estamos construyendo organizaciones que realmente saben sostener el alto rendimiento en el tiempo, o solo sistemas que extraen resultados en el corto plazo a cualquier precio y por lo tanto a costa de su propio futuro?
Just thinking …
Gonzalo Indacochea 