Estamos en medio de uno de los períodos más prósperos de la historia republicana del Perú, considerando incluso los dos últimos años de desaceleración económica. Sin embargo, hay que estar alertas, pues la prosperidad o el éxito suelen traer consigo el ocultamiento de áreas de mejora en la dirección de las organizaciones. En esa línea, esta desaceleración quizás nos venga bien para revisar los modelos de negocio con que venimos operando.
Para evitar que el crecimiento de las empresas se frene en seco (antes de lo esperado) resulta oportuno diagnosticar una serie de síntomas para determinar si acaso alguna no está envejeciendo prematuramente. Para ello, los líderes empresariales pueden empezar revisando los siguientes síntomas del envejecimiento organizacional.
- Las buenas ideas vienen solamente de los jefes: suele preferirse las ideas de aquellos más experimentados, con mayor poder adquisitivo o salario, status social o académico. Se valoran las ideas por quién las dice antes que por la calidad y peso de los argumentos y evidencias. Se produce fuga de las personas más talentosas, se mata la innovación. La solución pasa por una mayor comunicación ascendente y espontánea de la organización. Permitirse cuestionar las ideas de los “líderes” (una persona con la suficiente confianza en sí misma podrá aceptar que los otros tengan mejores ideas que ella).
- Lucha por mantener el status quo: las personas se aferran con uñas y dientes a los puestos de dirección, beneficios económicos y colaterales. Sucede sobre todo en aquellas organizaciones que cuentan en su staff de ejecutivos con muchos que participaron de los inicios de la organización y que se sienten con derechos sobre la misma (hay que reconocer su aporte histórico pero sin poner en riesgo el futuro de la organización). La consecuencia es la conformación de silos de poder, facciones de intereses contrarias al bien común, cambios disfuncionales en la estructura de la organización, incremento de los costos fijos, directivos en zona de confort, armonía artificial en los equipos directivos, conflictos entre áreas cuyos “líderes” sean antagonistas. En estos casos vale la pena rotar a directivos cada cinco a siete años. A veces el decisor último de los cambios en la plantilla ejecutiva tiene temor a realizar los mismos por sentimentalismo, miedo o un espíritu paternalista; para evitar esto hay que poner a otra persona a tomar las decisiones difíciles (usualmente externo, pero muy conocedor de este tipo de procesos y culturas).
- Más normas de las necesarias: las organizaciones en su afán de suplir la falta de orden (sucede en organizaciones cuyo crecimiento externo es más rápido que el crecimiento interno), la falta de transparencia o eficiencia en el gasto (producto de la des-confianza en la calidad motivacional de los colaboradores) y la escasez de liderazgo (producto de selecciones inadecuadas o frustradas) terminan implantando más políticas y normas de las necesarias para controlar las consecuencias de todo lo anteriormente mencionado, pero sin solucionar los problemas de fondo. Es más, en el mediano y largo plazo se terminan generando sistemas de administración positivistas que destruyen la inteligencia y someten la voluntad al “modelo”. Las “medicinas” terminan generando efectos colaterales que quitan oxígeno, salud y dinamismo a la organización. En estos casos se desarrolla sobre-atención a las normas, rigidez, jerarquías, burocracia, des-atención al cliente interno y externo, en cuanto a la administración de RRHH: se garantiza la equidad y se pierde de vista la justicia (¿irónico no?), pérdida de la satisfacción y compromiso del talento humano, el cliente externo percibe falta de atención al momento de la resolución de sus quejas, etc. Aquí se require de autocrítica por parte de los líderes, y en el peor de los casos, un cambio de liderazgos y colaboradores (observando los perfiles) en áreas que requieren urgentemente de mayor flexibilidad.
- Los sistemas se empiezan a hacerse ineficientes (“aquí siempre se ha hecho así”): los colaboradores se rehúsan a nuevas formas de hacer las cosas por temor a perder el control sobre las funciones y resultados que han venido obteniendo. La innovación se ve como un enemigo. Si esto ocurre de manera generalizada y prolongada diremos que la cultura de la organización tiene un “cáncer” terminal, y la solución pasará por extirpar todos aquellos “tumores”, con el riesgo de retirar tantos miembros que adelanten la muerte de la organización. En este caso se observa ineficiencia, innovaciones marginales, lentitud para adaptarse a los cambios del entorno de negocios, problemas de calidad percibida, des-posicionamiento gradual, pérdida de clientes y de mercados en economías libres. En este caso la solución implica crear al menos un área que cuide la innovación y que tenga la facultad de implementarla en el resto de la empresa, así como tener planes de sucesión oportunos.
En conclusión, las soluciones del ayer no necesariamente resolverán los problemas del mañana. Las organizaciones y sus líderes requieren cuestionar permanentemente el modelo de negocios y operacional que vienen ejecutando para no dormirse en sus laureles y ser sorprendidas por los nuevos cambios tecnológicos (como en el caso del iPhone), demográficos (la “generación Facebook”) y socio-económicos (el crecimiento de China).
Gonzalo Indacochea 