En las organizaciones, especialmente latinoamericanas, observo una tendencia marcada de los colaboradores a depender al milímetro de la autoridad formal para dar pasos como: tomar decisiones ordinarias, innovar, optimizar procesos, resolver problemas, atender inquietudes de los clientes, negociar plazos con los proveedores, etc.
Alguno que lee este artículo podría decir que no está mal que los colaboradores tengan sus criterios alineados a los del jefe, y efectivamente aquello es correcto; lo que ocurre es que en la práctica los criterios no están alineados y los colaboradores están amarrados, sin un margen suficiente de maniobra para actuar de manera interdependiente con su jefe y Stakeholders con los que tiene interacción.
Al no estar alineados los criterios: la dependencia es mayor, la delegación es menor, por consecuencia el jefe tendrá una peor gestión del tiempo con el consecuente desequilibrio entre trabajo y familia y el efecto inmediato sobre el aumento del estrés personal y su consiguiente proyección sobre el resto del equipo.
Los colaboradores por un lado: al no tener la suficiente autonomía y desafío en sus tareas cotidianas irán cayendo en el boreout (desmotivacion por aburrimiento), y por otro lado al experimentar cotidianamente el estrés que proyecta el jefe en el clima organizacional, experimentarán ansiedad.
Por ende caerán en la rutina, con estados de ánimo que fluctuarán entre el tedio y la ansiedad, lo cual visiblemente tendrá repercusiones en la menor productividad e innovación, además de la alta rotación del personal.
La causa de estos males: pienso que la exclusiva preocupación de los jefes por los resultados económicos, olvidando la importancia del desarrollo del talento de sus colaboradores y por otro lado: posiblemente el perfeccionismo de los jefes, que en algunos casos: nublados por sus propios aciertos y en otros casos: inducidos por los errores de sus colaboradores; concluyen que muchas decisiones (en la práctica casi todas) tienen que pasar por sus manos. Esto en mi opinión podría rebelar no otras cosas que: un estado de desconfianza en el potencial humano, inseguridad en uno mismo y el temor al fracaso permanente…
Para finalizar preguntarles: estamos formando a nuestros colaboradores, estamos desarrollando un talento dependiente o interdependiente, cuántos liderazgos identificamos en nuestras organizaciones y de qué naturaleza: transaccionales, transformadores o trascendentes…
Gonzalo Indacochea 